Вопрос 2. Основные элементы процесса организации исполнения решений.

Организация исполнения управленческих решений - весьма сложная и многообразная по содержанию деятельность. Руководители органов внутренних дел и их подразделений, а также инспекторский (оперативный) состав аппаратов управления отраслевых, функциональных служб и штабных подразделений ежедневно занимаются организаторской работой по исполнению множества самых разнообразных решений. Следует заметить, что такая работа может занимать весьма длительный промежуток времени либо протекать весьма скоротечно. Однако вне зависимости от вида и характера решения, продолжительности времени, требуемого для его реализации, организаторская работа по каждому из них предполагает совершение ряда однотипных действий, которые образуют элементы (подстадии, этапы) процесса организации исполнения решений. Эти элементы, по существу, и составляют своеобразный механизм исполнения решения.

Стадия организации исполнения любого управленческого решения включает в себя четыре общих (основных) элемента : подбор и расстановка исполнителей; доведение решения до исполнителей; обеспечение деятельности исполнителей; контроль за исполнением, коррегирование и регулирование; подведение итогов исполнения решения.

Следует отметить, что названные элементы присущи для организации исполнения как собственных решений, так решений, поступивших от вышестоящего субъекта управления. Вместе с тем, очевидно, что содержание организаторской работы по исполнению двух перечисленных вариантов решения будет отличаться определенной спецификой. Так, наряду с общими элементами, процесс организации исполнения собственных решений включает в себя дополнительный (факультативный) элемент - доведение решения до исполнителей. А организация исполнения решения вышестоящего субъекта управления начинается с его уяснения и детализации, также составляющих факультативный элемент. Следовательно, процесс организации любого решения фактически состоит из пяти элементов: четырех основных и одного дополнительного.

Начальным элементом этого процесса является доведение решения до исполнителей (при организации исполнения собственных решений) либо уяснение и детализация решения (при организации исполнения решения, поступившего от вышестоящего субъекта управления), а конечным - подведение итогов исполнения решения. В научной литературе высказаны и иные мнения о количестве, названиях и содержании элементов процесса организации исполнения управленческих решений.

Необходимо подчеркнуть, что каждый из этих элементов, как правило, в свою очередь состоит из нескольких более детальных и частных операций. Так, например, обеспечение деятельности исполнителей достигается путем проведения совещаний, принятия индивидуальных актов управления, совершения конкретных материально-технических действий и т.п.; доведение решения до исполнителей возможно посредством агитационно-пропагандистской работы, изданием ориентировок, письменными указаниями и т.п.

Немаловажно и то, что между названными элементами нет каких-либо жестких временных либо содержательных границ. На практике эта особенность проявляется в том, что, проводя мероприятия по реализации одного элемента, субъект может одновременно реализовать и другой элемент. Так, при детализации поступившего от вышестоящего начальника управленческого решения руководитель одновременно с этим же действием осуществляет подбор и расстановку исполнителей. Подобным образом может происходить слияние таких элементов, как доведение решения до исполнителей и инструктаж, и др.

Необходимо подчеркнуть, что при организации исполнения различных решений степень усилий, затрачиваемых на осуществление того или иного элемента, может существенно различаться. При этом один элемент будет занимать значительное место в организаторской работе, а исполнение другого может происходить как бы попутно, без выделения его в формально определенные теорией и практикой "рамки".

Рассмотрим содержание и общие правила реализации элементов процесса организации исполнения управленческих решений.

Уяснение и детализация решения является первым элементом организации исполнения решения, поступившего от вышестоящего субъекта. Их значение заключается в том, что даже вполне обоснованное и целесообразное решение может быть не выполнено или выполнено не полностью, если оно не будет понято или понято неправильно. Поэтому организатор исполнения решения вышестоящего субъекта должен в первую очередь сам принять меры к его уяснению.Для этого ему необходимо выяснить общий смысл, главную идею решения. Следует иметь в виду, что, чем выше уровень субъекта, принявшего решение, тем, как правило, менее конкретной бывает формулировка последнего, так как субъект управления высокого уровня далеко не всегда может формулировать конкретные, детализированные предписания, а зачастую сознательно избегает их. Поэтому исполнитель должен уделить значительно больше усилий для выявления главной идеи и цели подобного решения.

Многие управленческие решения весьма значительны по объему, содержат множество предписаний, требующих не только их правильного истолкования, но и глубокого усвоения. Поэтому помимо выяснения общей идеи таких решений требуется их тщательное изучение. Среди управленческих решений, принимаемых в органах внутренних дел, значительную часть составляют нормативные акты (инструкции, положения, правила и т.п.). Достаточно часто содержание нормативных правовых актов, принимаемых органами представительной власти, находит свое отражение в актах Министерства внутренних дел РФ и министерств республик, входящих в состав РФ. Для уяснения таких, как и многих других, решений применяются правила толкования правовых норм, а также иные виды и способы толкования: логическое, грамматическое, по объему и др.

На этом этапе у субъекта, организующего исполнение решения, могут возникнуть различные неясности, вопросы, причинами которых бывают: а) сложная форма или несовершенство редакции управленческого решения; б) невнимание исполнителя или недостаточный уровень его квалификации, препятствующие правильному уяснению замысла вышестоящего субъекта. Эти неясности и вопросы надо попытаться прояснить или разрешить прежде всего, путем повторного, более подробного (а при необходимости - и неоднократного) изучения этого решения. В случаях, когда предпринятые усилия не привели к успеху, следует обратиться к другим решениям по аналогичным или смежным вопросам; к изучению нормативных актов, учебной и научной литературы; к консультации коллег-специалистов, ученых и других компетентных лиц. Не исключено, что все это может и не привести к желаемому результату. Тогда необходимо обратиться за уточнениями и разъяснениями к субъекту, от которого поступило это решение. Несмотря на то, что такое обращение нередко бывает затруднено организационными и психологическими причинами, интересы дела требуют пренебречь этими соображениями и добиться уточнения решения. Смысловой барьер, возникший между объектом и субъектом управления, в любом случае должен быть преодолен, так как от этого зависит правильность мер по реализации решения и, в конечном счете, его эффективность.

Качественное уяснение решения создает необходимые предпосылки для его детализации. В обязательном порядке подлежат детализации управленческие решения: а) содержащие предписания общего характера (например, приказ, требующий активизации борьбы с преступностью); б) сложные и комплексные решения (например, план охраны общественного порядка и обеспечения общественной безопасности при проведении массового мероприятия). В подобных случаях детализация необходима потому, что решение общей задачи, поставленной субъектом управления, может быть достигнуто лишь в результате усилий многих исполнителей, каждый из которых будет осуществлять свои частные задачи.

Подбор и расстановка исполнителей, их инструктаж и обучение. Уже в процессе принятия решения и последующей его детализации субъект управления в определенной мере предрешает состав исполнителей, заранее предвидя, что выполнять его будут конкретные органы, структурные подразделения, группы сотрудников и отдельные лица. При этом главным образом определяется лишь отраслевая принадлежность исполнителей.

Однако на практике сотрудники привлекаемых к исполнению решения аппаратов, служб и подразделений обладают разными деловыми, моральными, психологическими качествами. Поэтому субъект, организующий исполнение решения, должен подобрать таких сотрудников, чьи личностные и профессиональные качества в наибольшей степени соответствуют характеру предстоящей работы.

Задача оптимального подбора и расстановки исполнителей является в большей степени творческой. Однако при ее решении необходимо руководствоваться рядом выработанных теорией и практикой правил, значительно повышающих эффективность ее реализации.

Исполнитель должен подбираться под задачу, а не задача под исполнителя. Это правило обусловлено тем, что содержание управления определяется формально закрепленными целями и задачами, которые обязан достигать и решать орган, а не его структурой и наличествующим кадровым составом. Несоблюдение этого правила привело бы к тому, что орган решал бы лишь те задачи и осуществлял лишь те функции, которые соответствовали бы характеристикам его кадрового состава (уровню квалификации сотрудников, их профессиональному опыту, физическим возможностям и т.п.), что совершенно недопустимо.

Степень сложности задания, порученного исполнителю должна достигать верхней границы его возможностей. Необходимость соблюдения данного требования вытекает из следующих обстоятельств. С одной стороны, значительное превышение этой границы приводит к срыву выполнения задания, а подобные систематические неудачи могут подорвать у исполнителя веру в свои силы, способности и возможности. С другой стороны, поручение квалифицированному, опытному исполнителю простых заданий, не требующих применения имеющихся у него знаний и опыта, по общему правилу, является нецелесообразным, поскольку, во-первых, это ведет к нерациональному расходованию ресурсов и, во-вторых, в результате постоянного выполнения простых поручений исполнитель может утратить интерес к ним, что может повлечь снижение качества исполнения.

Вместе с тем в целях повышения уровня квалификации подчиненных субъект управления в определенных случаях может поручать конкретным исполнителям задания, заведомо превышающие их профессиональные возможности. Однако подобное возможно лишь при строгом соблюдении следующих условий: а) если последствия неисполнения или некачественного исполнения такого поручения не будут носить необратимый характер (в виде нарушения прав и законных интересов граждан, иных нарушений законности, материального и физического ущерба и т.п.; б) если субъект располагает достаточным временем, чтобы обеспечить надлежащее исполнение данного задания путем отдачи повторного поручения несправившемуся, определения нового исполнителя и т.д. Например, руководитель отдела уголовного розыска поручил малоопытному сотруднику подготовить частный анализ отдельных направлений борьбы с преступностью и деятельности отдела. К назначенному сроку представленный исполнителем материал не соответствовал необходимому качеству. Тогда руководитель отдела, определив новый срок, для оказания помощи исполнителю подключил к выполнению данного поручения более опытного сотрудника, в результате чего анализ был подготовлен в установленный срок и с надлежащим качеством. При этом первый исполнитель приобрел соответствующий опыт, который при исполнении подобного поручения в будущем избавит его от многих затруднений.

При определении исполнителя необходимо учитывать его функциональные обязанности, знания и умения, а также индивидуальные особенности личности. Соблюдение данного требования с учетом изложенных ранее позволяет субъекту управления из числа возможных кандидатур выбрать в наибольшей степени подходящую для исполнения конкретного решения.

Оптимальный подбор и расстановка исполнителей создает необходимые условия для успешной реализации решения. Однако это само по себе полностью не устраняет риск неисполнения или некачественного выполнения решения, который обусловлен возможным недопониманием исполнителями каких-либо элементов решения, неуяснением порядка своих действий и т.п. Сведению к минимуму этого риска способствует инструктаж исполнителей. Значение его состоит в том, что хорошо организованный и проведенный, исчерпывающий по содержанию инструктаж в значительной мере гарантирует успешное выполнение решения.

Содержание и степень конкретности инструктажа зависят от должностного положения лица, его проводящего, состава инструктируемых, сложности и новизны решения и некоторых других обстоятельств. При этом следует иметь в виду, что выполнение новых для исполнителей или редко встречающихся в их практике задач потребует более подробного, детального их инструктирования, в то время как выполнение привычных, повторяющихся заданий предполагает сосредоточение основного внимания исполнителей на изменениях обстановки, конкретно сложившихся условиях, в которых им предстоит действовать.

В нормативных актах, регламентирующих организацию работы органов внутренних дел, содержится перечень вопросов, подлежащих по возможности максимальному освещению при инструктаже исполнителей: содержание общего управленческого решения и цель, поставленная перед органом; общий план действий органа, сведения о задачах и действиях его структурных подразделений; задачи и мероприятия, подлежащие выполнению сотрудниками данного структурного подразделения; краткое изложение и оценка обстановки и факторов, способствующих и препятствующих выполнению задания; возможные изменения обстановки и варианты действий в новых условиях; время начала и окончания исполнения решения или отдельных мероприятий по нему; способы и средства поддержания связи с субъектом управления и между исполнителями; порядок поддержания взаимодействия между исполнителями; материально-техническое и иное обеспечение действий исполнителей; силы и средства поддержки; порядок осуществления контроля за исполнением и др.

Поскольку квалифицированное инструктирование требует от инструктирующего хорошего знания функциональных обязанностей сотрудников, обстановки, в которой им предстоит действовать, индивидуальных особенностей исполнителей и т.п., то проводить инструктаж должен, как правило, их непосредственный начальник, который лучше других субъектов управления информирован об этих обстоятельствах. В ходе его проведения целесообразно также выяснить мнения исполнителей по наиболее сложным моментам предстоящей деятельности, выслушать их предложения о тактике и приемах выполнения решения, ответить на возникшие у них вопросы.

В некоторых случаях инструктаж следует дополнять обучением исполнителей.Необходимость в нем может возникнуть при организации исполнения сложных, многоплановых или ранее не встречавшихся исполнителям решений и заданий, а также при привлечении новых исполнителей. Значение обучения состоит в том, что оно обеспечивает необходимый для успешного выполнения поставленной задачи уровень профессиональной подготовки исполнителей путем привития им новых знаний, формирования у них ранее отсутствовавших навыков и умений. В практике органов внутренних дел наиболее распространенными и эффективными формами обучения исполнителей являются: учения, тренировки, репетиции, практические занятия, изучение научной и методической литературы, нормативных актов и др.

С доведения управленческого решения до исполнителей начинается организация исполнения субъектом управления собственного решения. Значение данного элемента обусловлено тем, что качественное его осуществление создает необходимые предпосылки для последующей успешной реализации решения.

В государственном управлении практикуются два основных способа выполнения этой работы: опубликование решений для всеобщего ознакомления и доведение их до исполнителей. Поскольку первый из этих способов фактически включает в себя второй, между ними не существует жестких граней. Вместе с тем в управлении органами внутренних дел более широко используется второй способ реализации рассматриваемого элемента - доведение решения до непосредственных исполнителей. Данное обстоятельство обусловлено прежде всего спецификой деятельности органов внутренних дел, а также вытекающей из нее спецификой принимаемых ими решений: большая часть этих решений адресована службам, подразделениям и сотрудникам; значительная их доля носит секретный характер; многие из них имеют индивидуальное значение и т.д.

В зависимости от характера решения, числа исполнителей и других обстоятельств (уровня субъекта управления, его организационных и материально-технические возможностей, места расположения исполнителей, временного фактора и др.) доведение решений до непосредственных исполнителей может осуществляться различными путями: непосредственным (устным) доведением до них решения на совещании, во время инструктажа, в индивидуальной беседе и т.п.; направлением им письменных решений; передачей их по средствам связи и др. При этом наблюдается следующая закономерность - чем выше уровень субъекта, принявшего решение, и большее число исполнителей, тем сложнее осуществить доведение решения до них, тем больше внимания требуется для выполнения этой работы.

Доведение решений до непосредственных исполнителей не исключает, а в ряде случаев предполагает необходимость информирования о принятом решении других служб, аппаратов и сотрудников, которые не являются его непосредственными исполнителями. Например, по результатам проверки деятельности одного или нескольких территориальных органов МВД России принимается решение (издается приказ), предписывающее этим органам осуществить мероприятия по устранению выявленных недостатков. Такое решение, как правило, направляется не только непосредственным исполнителям, но и в адрес других территориальных органов МВД России. Необходимость этого объясняется тем, что широкое информирование о некоторых решениях способствует положительным изменениям в функционировании всей системы органов МВД, создает предпосылки для взаимодействия органов, способствует более качественному выполнению решений субъекта управления.

В некоторых случаях о принятых решениях субъект управления информирует другие (как правило, одного с ним уровня) субъекты. Так, например, начальник территориального органа МВД России на районном уровне информирует о принятом решении по проведению целевой операции начальников соседних отделов, органы Федеральной службы безопасности, прокуратуры и др. Тем самым создаются необходимые предпосылки для возможной координации усилий и взаимодействия перечисленных органов в ходе проведения данного мероприятия.

В процессе осуществления правоохранительной деятельности, реализации предоставленных им государственно-властных полномочий органы внутренних дел принимают значительное число управленческих решений, обязательных для исполнения не подчиненными им объектами. Поэтому в целях успешной реализации некоторых управленческих решений, принимаемых в органах внутренних дел, необходимо информирование о них общественности, администрации предприятий, организаций, учреждений, которые либо являются непосредственными исполнителями таких решений, либо могут быть в определенной мере привлечены к их реализации. Примером таких решений может быть ограничение движения транспорта и пешеходов в местах проведения массового мероприятия, приостановление деятельности объекта лицензионно-разрешительной системы, решение об усилении борьбы с детской безнадзорностью и т.д. Организация исполнения некоторых решений требует информации о них определенных категорий граждан (домовладельцев, владельцев автомототранспортных средств, огнестрельного оружия и т.п.) и должностных лиц. К числу таких решений можно отнести: решения о порядке учета автомототранспортных средств, порядке производства их технического осмотра; решения о порядке перерегистрации огнестрельного оружия и др. Подобные решения осуществляются не только подчиненными службами и подразделениями органов внутренних дел, но и гражданами и должностными лицами, которые обязываются совершить предписываемые действия или воздержаться от запрещенных действий.

Вместе с тем содержание доведения решения до исполнителей не исчерпывается рассмотренными действиями субъекта управления. На этом этапе ему необходимо также разъяснить исполнителю обоснованность своего решения и сформировать у него желаемое отношение к данному решению. При этом у исполнителя должна сложиться убежденность в том, что порученное задание является результатом объективной необходимости, а не субъективного желания начальника.

Обеспечение деятельности исполнителей. На этом этапе перед субъектом управления встает задача обеспечить деятельность исполнителей, т.е. создать условия, максимально способствующие выполнению решения. Значение данной организаторской работы обусловлено тем, что лишь всесторонне обеспеченные задания могут считаться выполнимыми.

В целях создания условий для эффективной деятельности исполнителей каждый субъект на своем уровне решает вопросы психологического, правового, материально-технического, финансового и организационного обеспечения и др.

Так, психологическое обеспечение деятельности исполнителей состоит в формировании у них ответственного отношения к делу, убежденности в важности и социальной значимости выполняемого задания, заинтересованности в качественном и своевременном исполнении решения. Важной задачей субъектов управления в органах внутренних дел является формирование у подчиненных психологической устойчивости при действиях в экстремальных ситуациях, т.е. способности сохранять самообладание при встрече с неожиданностями и трудностями, в условиях психического и физического прессинга и т.п.

Правовое обеспечениезаключается в наделении исполнителей соответствующими правами и полномочиями, необходимыми для выполнения конкретного управленческого решения. Его значение состоит в том, что отсутствие соответствующих полномочий делает команду управления либо невыполнимой вообще, либо неминуемо приводит к нарушениям законности при попытках ее исполнения. Поэтому недопустимо поручать исполнителю выполнение задания, лежащего вне его. Решение вопросов правового обеспечения требует от руководителя хороших знаний нормативных актов, регулирующих деятельность исполнителей, закрепляющих их права и обязанности, поскольку распоряжения могут отдаваться только в пределах последних. Вместе с тем в необходимых случаях компетенция исполнителей может быть временно расширена субъектом управления, если предоставление определенных прав и полномочий исполнителям не противоречит предписаниям действующих нормативных актов. При этом следует подчеркнуть, что предоставление исполнителям дополнительных полномочий возможно лишь в сфере внутриорганизационной деятельности органов внутренних дел (например, один из равных по статусу соисполнителей назначается старшим группы, в результате чего его требования на период выполнения задания являются обязательными для остальных членов группы).

Материально-техническое и финансовое обеспечение предусматривает снабжение исполнителей транспортными средствами, оружием, обмундированием, пищевым, денежным и иными видами довольствия, необходимыми для выполнения задания. Все эти вопросы субъект управления должен заранее согласовать с соответствующими функциональными и штабными подразделениями как своего органа, так и вышестоящих органов внутренних дел.

Организационное обеспечение предполагает решение субъектом управления ряда вопросов, основными из которых могут быть:

Обеспечение соответствия временного фактора характеру и объему задач, поставленных в управленческом решении, которое выражается в наиболее точном определении срока исполнения заданий и работ, порученных исполнителям. Стремление субъекта, организующего исполнение решения, достичь желаемого результата в максимально сжатые сроки должно увязываться с реально необходимым временем. Для этого следует учитывать характер и объем возлагаемой на исполнителей работы, наличие территориальных и организационных барьеров на пути прохождения команд, специфику и реальные условия деятельности подчиненных, их индивидуальные особенности и т.п. Соблюдение данных требований при определении срока исполнения задания в значительной мере обеспечивает его качественное выполнение, тогда как их игнорирование приводит к обратному либо вообще делает исполнение нереальным;

- организация системы информации,которая, с одной стороны, способна обеспечить субъект управления достаточно полными и своевременными сведениями о ходе выполнения решения, а с другой - информированность исполнителей о достигнутых результатах, изменениях решения либо условий деятельности;

- организация взаимодействия между исполнителями, координации их деятельности, необходимость в которых возникает тогда, когда в реализации решения участвует несколько исполнителей, выполняющих порученные им частные задания. При этом исполнение решения в целом может быть достигнуто лишь при условии успешной реализации каждого из частных заданий.

Для достижения такого результата необходимо организовать взаимодействие, которое в общем виде представляет собой основанную на законах и подзаконных актах, согласованную по целям, месту и времени деятельность исполнителей в совместном решении поставленных задач путем оптимального сочетания присущих им средств и методов. В практике органов внутренних дел различают внешнее(когда исполнение управленческого решения требует совместных и согласованных усилий с другими государственными органами и общественными организациями) и внутреннее взаимодействие (при организации исполнения управленческого решения внутри системы органов внутренних дел). Основными организационными формами взаимодействия являются: а) совместное функционирование взаимодействующих субъектов; б) пространственно-параллельная согласованная деятельность при их самостоятельном функционировании. В первом случае соисполнители решают общие задачи одновременно и вместе, во втором - путем постоянного объединения усилий в процессе раздельного функционирования.

Важнейшим видом организационного обеспечения исполнения решения являетсякоординация деятельности исполнителей, в ходе которой субъект управления определяет взаимодействующих исполнителей, виды и формы взаимодействия, организует практическую отработку взаимодействия исполнителей, оказывая им помощь в работе, поддерживает взаимодействие между исполнителями.

Контроль исполнения решений, коррегирование и регулирование . Именно после реализации всех рассмотренных ранее элементов организации исполнения решения собственно и начинается его воплощение в жизнь, исполнители начинают действовать в заданных параметрах. В связи с этим у субъекта управления возникает необходимость в постоянной информации о том, насколько деятельность исполнителей соответствует заложенной в решении программе, какие сбои и отклонения возникли в процессе ее осуществления и т.п. Этому способствуетконтроль исполнения решения, в результате осуществления которого субъект получает необходимые сведения о степени реального выполнения решения, о ходе его исполнения, о происшедших отклонениях в деятельности исполнителей от заданных параметров, о состоянии и изменениях условий и обстановки, в которых действует исполнитель. Значение контроля состоит в том, что полученная в его ходе информация позволяет субъекту осуществить коррегирование решений и регулирование системы управления.

Коррегирование заключается во внесении поправок, уточнений, изменений в принятое ранее и уже реализуемое решение. Необходимость коррегирования (корректирования) решений вызывается двумя основными причинами:

а) управленческое решение всегда в известной мере статично, тогда как конкретные ситуации, в которых оно реализуется, динамично изменяются;

б) в силу этого у субъекта, принимающего решение, всегда присутствует большая или меньшая неопределенность относительно возможных изменений обстановки и условий, в которых оно будет исполняться.

Непредвиденные изменения обстановки и условий (например, совершение опасного преступления, проведение крупного массового мероприятия, стихийное бедствие и т.п.) могут препятствовать выполнению решения в том объеме и теми средствами, которые были предусмотрены ранее. В подобных случаях субъект управления обязан внести необходимые коррективы в реализуемое решение: изменить последовательность или сроки выполнения отдельных мероприятий, методы и формы их выполнения; отказаться от проведения отдельных мероприятий либо осуществить ранее не предусмотренные и т.п.

Поскольку коррегирование решений должно вызываться только объективной необходимостью, то задачей любого субъекта управления является своевременное обнаружение и адекватная реакция на эту необходимость. При этом важно учитывать следующие обстоятельства: а) коррегирование возможно только в отношении собственного решения; б) слишком частые изменения решений могут породить у исполнителей легкомысленное к ним отношение, снизить эффективность деятельности по их реализации.

Происшедшие изменения условий и обстановки, в которых реализуется управленческое решение, могут потребовать от субъекта и иного вида реагирования - регулирования системы управления, сущность которого заключается в приведении системы в соответствие с вновь сложившейся обстановкой. При этом происходит замена, перестановка, изменение числа исполнителей, осуществляется дополнительное обеспечение их деятельности, увеличивается интенсивность работы исполнителей и т.п., а само решение остается неизменным.

Поскольку коррегирование и регулирование направлены на нейтрализацию возникающих на пути исполнения управленческого решения дезорганизующих воздействий и препятствий, они могут осуществляться одновременно и взаимосвязанно.

На основе информации, полученной в ходе контроля, субъектом управления осуществляется не только коррегирование и регулирование, но и оценка итогов исполнения решения.

Подведение итогов - заключительный элемент организации исполнения решения. Его значение проявляется в двух органично взаимосвязанных аспектах: воспитательном и организационном. Воспитательный аспект подведения итогов заключается в том, что знание сотрудниками качества, результатов и социальной значимости своего труда, объективная оценка их работы обеспечивают должную мотивацию их деятельности при исполнении последующих решений, мобилизуют их на достижение более высоких результатов. В организационном аспекте на этом этапе субъект получает возможность реально оценить качество принятого решения, выявить его недостатки, а также недостатки в организации его исполнения; одновременно выявляются новые проблемы, требующие дальнейшего разрешения.

К наиболее практикуемым в органах внутренних дел формам подведения итогов исполнения решения относятся: проведение совещаний; издание обзоров, приказов; индивидуальное обсуждение результатов исполнения решения с исполнителями и пр.

Итоги выполнения постоянно действующих решений в органах внутренних дел подводятся ежемесячно, ежеквартально, за полугодие, 9 месяцев и год; итоги выполнения планов - по истечении планового периода. Результаты выполнения разовых решений обсуждаются сразу после их реализации.

При подведении итогов выясняются следующие вопросы: выполнено ли решение полностью или частично; насколько эффективным был процесс его выполнения (т.е. степень оптимальности затрат сил, средств, времени); достигнута ли заданная цель, а если нет - то причины ее недостижения; какие положительные моменты отмечены в деятельности исполнителей; какие недостатки проявились в организации исполнения решения и каковы пути их устранения в будущем.

Подведением итогов завершается организаторская работа по исполнению управленческих решений. На основе полученной информации принимается новое решение и таким образом управленческий цикл возобновляется.

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решения формулируется и документально оформляется, подписывается руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т.е. осуществляется организация исполнения.

Фаза организации выполнения решения включает:

доведение заданий до исполнителей (смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям, перед каждым должны быть поставлены конкретные задачи, определены права, обязанности и функции)

формирование и исполнение организационного плана (предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определения приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем)

организацию контроля, за исполнением решения (Текущий контроль осуществляется на протяжений всей работы по исполнению решения, заключительный проводиться по результатам исполнения и позволяет)

Проверка выполнения управленческих решений - процесс в ходе которого ставятся следующие задачи:

своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде факторы, которые могут помешать осуществлению решений достижении целей

Обеспечить сопоставление предусмотренных решением целей и полученных результатов в деятельности организации

Дать информацию для оценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки её решений относительно её функционирования в будущем.

Проверка выполнения решений должна соответствовать ряду требований:

проверка должна быть:

систематической

проверка должна быть комплексной

проверка должна быть действенной

проверка должна быть гласной

осуществление проверки должно быть экономичным

Главная цель проверки - выявление и предотвращение ошибок и просчетов.

Этапы проверки:

1. Определяются параметры функционирования организации

2. Осуществляется наблюдение и измерение контролируемых процессов и результатов.

3. Сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями

4. Регулирование- проведение корректировки деятельности организации по результатам контроля

Регулирование обычно рассматривается в 3 аспектах:

1) Сохранение текущего состояния

2) Внесение изменений в функционирование объекта проверки

3) Трансформация эталонов.

35. Классификация персонала управления; требования, предъявляемые к персоналу управления организации.

Управление персоналом организации - процесс целенаправ­ленного воздействия руководителя и органов управления, со­гласующего и объединяющего совместный труд работников для достижения целей организации.

Основная задача управления персоналом - наиболее эффективное использование способностей, мотиваций, свойств сотрудников в соответствии с целями организации и общества.

Предметом управления персоналом являются трудовые отноше­ния в организации. Объектом управления персоналом является персонал организации.

Персонал - это организационная общность людей с единой це­лью, осуществляемой в рамках той или иной формы собственности. В процессе совместной деятельности между этими людьми склады­ваются отношения сотрудничества и взаимной ответственности.

В теории управления существуют различные подходы к классифи­кации персонала. Базовой является классификация по категориям ра­ботников, предусматривающая выделение двух основных групп пер­сонала по участию в процессе производства:

1) производственный персонал (основные и вспомогательные)

2) управленческий персонал(руководители и специалисты)

руководители организации и их заместители:

руководители структурных подразделений и главные специа­листы;

специалисты, выполняющие экономические функции;

специалисты по инженерно-технической подготовке произ­водства;

служащие, занятые учетом, контролем и оформлением документов.

Персонал обладает определенными качественными характеристи­ками , которые существенно влияют на выполнение им своих функций:

способности - уровень образования, объем знаний, профессио­нальные навыки, опыт работы;

мотивации - круг профессиональных и личных интересов;

свойства - личностные качества, влияющие на выполнение оп­ределенной социальной роли.

В процессе управления персоналом важно уметь точно выявить те качественные характеристики работников, которые могут иметь не­посредственное отношение к выполняемым ими функциям.

Воздействие на персонал может носить прямой и косвенный ха­рактер. Прямое воздействие осуществляется через приказы, распоряжения, задания и др. Косвенное воздействие осуществляется через не­посредственные потребности, интересы, стимулы. Такое воздействие чаще всего оказывается более эффективным, чем отдача распоряже­ний.

37.Обучение персонала применяют при:

поступление работника в новую организацию

перемещение на новую должность

при выявлении недочетов в работе

при смене технологии, оборудования

при смене деятельности.

Факторы выбора метода обучения:

цели и задачи обучения

срочность обучения

финансовые возможности предприятия

наличие инструкторов, учебных материалов

характеристика участников обучения (квалификация, мотивация)

квалификация и компетенция преподавателей.

Методы обучения:

Применяемые на рабочем месте

Инструктаж - демонстрация приемов работы прямо на рабочем месте.

Наставничество – наставник выполняет обучение без отрыва от основной деятельности.

Ротация - перемещение работника с одной позиции на другую, с целью ознакомления с новыми направлениями работы

Применяемые вне рабочего места.

Лекции

Семинары - дискуссия, диалог между учеником и преподавателем.

Видеообучение – видеопросмотр и обратная видеосвязь

Тренинги - практическая обработка изучаемого материала

Программированное обучении - информация дается небольшими блоками, в печатном виде или на мониторе.

Деловые игры – проигрывается поведение сотрудников смоделированной компании.

Практические ситуации – Исследование и анализ ситуации.

Баскет – метод – имитация ситуации требующих срочного разбора накопившихся на столе руководителя бумаг.

Подготовка руководителей

Циклы дисциплин которые должен знать руководитель:

Гуманитарные и социально-экономические

общие математические и естественно-научные

обще профессиональные

специальные.

Необходимо повышать квалификацию и развивать руководителей.

Задачи системы подбора, перемещения и развития руководителей:

выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей

подготовка выявленных сотрудников к работе в руководящей должности

обеспечение планового замещения освободившейся должности.

Организация исполнения управленческих решений разной сложности и назначения является наиболее сложным видом управленческой деятельности. Руководители органов внутренних дел и их подразделений, а также инспекторский (оперативный) состав аппаратов отраслевых, функциональных служб и штабных подразделений ежедневно занимаются организаторской работой по исполнению множества самых разнообразных решений. При этом они организуют исполнение как собственных решений, так и решений вышестоящих субъектов управления. Такая работа может занимать весьма длительный промежуток времени либо протекать весьма скоротечно. Но вне зависимости от вида и характера решения, продолжительности времени, требуемого для его реализации, организаторская работа по каждому из них предполагает совершение ряда однотипных действий, которые образуют элементы (этапы) процесса организации исполнения решений. Эти элементы, в принципе, и составляют своеобразный механизм исполнения решения.

Организация исполнения любого управленческого решения как функция управления включает в себя следующие стадии:

1) доведение решения до исполнителей (при организации исполнения собственных решений) или уяснение и детализация решения (при организации исполнения решения, поступившего от вышестоящего субъекта управления);

2) подбор и расстановка исполнителей;

3) обеспечение деятельности исполнителей;

4) контроль за исполнением, коррегирование и регулирование;

5) подведение итогов исполнения решения.

Рассмотрим перечисленные элементы более подробно.

Итак, доведение решений до исполнителей .

Именно с этого элемента начинается организация исполнения субъектом управления собственного решения. Поэтому его качественное осуществление создает необходимые предпосылки для последующей успешной реализации решения.

В зависимости от характера решения, числа исполнителей и других обстоятельств (уровня субъекта управления, его организационных и материально-технических возможностей, места расположения исполнителей и т.д.) доведение решений до непосредственных исполнителей может осуществляться различными способами:

Непосредственным (устным) доведением до них решения на совещании, во время инструктажа, в индивидуальной беседе и т.п.;

Направлением им письменных решений;

Передачей их по средствам связи и т.п.

При этом наблюдается следующая закономерность - чем выше уровень субъекта управления, принявшего решение, и больше число исполнителей, тем сложнее осуществить доведение до них решения, тем больше внимания требуется для выполнения этой работы.

Уяснение и детализация решения . Данный этап является первым элементом организации исполнения решения, поступившего от вышестоящего субъекта. Его необходимость обуславливается тем, что даже вполне обоснованное и целесообразное решение может быть не выполнено или выполнено не полностью, если оно не будет понято или понято неправильно.

В этой связи, организатор исполнения решения вышестоящего субъекта должен сам, в первую очередь, принять меры к его уяснению. Для этого ему необходимо выяснить общий смысл, главную идею решения. При этом необходимо иметь в виду, что чем выше уровень субъекта принявшего решение, тем, как правило, менее конкретной бывает формулировка последнего, так как субъект управления высокого уровня далеко не всегда может формулировать конкретные, детализированные предписания, а, зачастую, сознательно избегает их. Поэтому исполнитель должен приложить значительно больше усилий для выявления главной идеи и цели подобного решения.

Среди управленческих решений, принимаемых в органах внутренних дел, значительную долю составляют нормативные акты (инструкции, положения, правила и т.п.). Для уяснения таких, как и многих других, решений, применяются правила толкования правовых норм, а также иные виды и способы толкования: логическое, грамматическое, историческое, по объему и др.

Качественное уяснение решения создает необходимые предпосылки для его детализации. Детализация проводится путем выделения составных частей общего (первоначального, глобального решения), расчленения его основной цели на ряд частных целей и задач.

Детализация позволяет: а) спланировать последующую деятельность по реализации решения; б) сформулировать конкретные задачи исполнителям; в) выявить вопросы, не нашедшие отражения в формулировке общего решения; г) обнаружить потребность во взаимодействии исполнителей и определить его формы; д) устранить дублирование в процессе исполнения решения; е) обеспечить контроль за деятельностью исполнителей и учет результатов их работы.

Как правило, в обязательном порядке подлежат детализации управленческие решения: а) содержащие предписания общего характера (например, приказ, требующий активизации борьбы с незаконным оборотом наркотиков); б) сложные и комплексные решения (например, план обеспечения общественного порядка и безопасности при проведении массового мероприятия).

Подбор и расстановка исполнителей, их инструктаж и обучение. Уже в процессе принятия решения и последующей его детализации субъект управления в определенной мере предрешает состав исполнителей, заранее предвидя, что выполнять его будут конкретные органы, структурные подразделения, группы сотрудни­ков и отдельные лица. При этом, главным образом, определяется лишь отраслевая принадлежность исполнителей.

Однако, на практике сотрудники привлекаемых к исполнению решения аппаратов, служб и подразделений обладают разными де­ловыми, моральными, психологическими качествами. Поэтому субъект, организующий исполнение решения, должен подобрать та­ких сотрудников, чьи личностные и профессиональные качества в наибольшей степени соответствуют характеру предстоящей работы.

Задача оптимального подбора и расстановки исполнителей является в высшей степени творческой. Вместе с тем, при ее реше­нии необходимо руководствоваться рядом выработанных теорией и практикой правил, значительно повышающих эффективность ее реализации.

1. Исполнитель должен подбираться под задачу, а не задача под исполнителя . Это правило обусловлено тем, что со­держание управления определяется формально закрепленными целями и задачами, которые обязан достигать и решать орган, а не его структурой и наличествующим кадровым составом. Несоблюде­ние этого правила привело бы к тому, что орган решал бы лишь те задачи и осуществлял лишь те функции, которые соответствовали бы характеристикам его кадрового состава (уровню квалификации сотрудников, их профессиональному опыту, физическим возможно­стям и т.п.), что совершенно недопустимо.

2. Степень сложности задания должна достигать верх­ней границы возможностей исполнителя . Необходимость соблю­дения данного требования вытекает из следующих обстоятельств. С одной стороны, значительное превышение этой границы приводит к срыву выполнения задания, а подобные систематические неудачи могут подорвать у исполнителя веру в свои силы, способности и возможности. С другой стороны, поручение квалифицированному, опытному исполнителю простых заданий, не требующих примене­ния имеющихся у него знаний и опыта, по общему правилу, являет­ся нецелесообразным, поскольку, во-первых, это ведет к нерацио­нальному расходованию ресурсов, и, во-вторых, в результате по­стоянного выполнения простых поручений исполнитель может утра­тить интерес к ним, что может повлечь снижение качества исполне­ния.

Вместе с тем, в целях повышения уровня квалификации под­чиненных субъект управления в определенных случаях может пору­чать конкретным исполнителям задания, заведомо превышающие их профессиональные возможности. Однако подобное возможно лишь при строгом соблюдении следующих условий: а) если последствия неисполнения или некачественного исполнения такого поручения не будут носить необратимый характер (в виде нарушения прав и законных интересов граждан, иных нарушений законности, материаль­ного и физического ущерба и т.п.; б) если субъект располагает до­статочным временем, чтобы обеспечить надлежащее исполнение данного задания путем отдачи повторного поручения не справившемуся, определения нового исполнителя и т.д. Например, руководитель отдела уголовного розыска поручает малоопытному сотруднику подготовить частный анализ отдельных направлений борьбы с преступностью и деятельности отдела. К назначенному сроку представленный исполнителем материал не соответствовал необходимому качеству. Тогда руководитель отдела, определив новый срок, для оказания помощи исполнителю подключил к выполнению данного поручения более опытного сотрудника, в результате чего анализ был подготовлен в установленных срок и с надлежащим ка­чеством. При этом первый исполнитель приобрел соответствующий опыт, который при исполнении подобного поручения в будущем из­бавит его от многих затруднений.

3. При определении исполнителя необходимо учитывать его функциональные обязанности, знания и умения, а также индивидуальные особенности личности. Соблюдение данно­го требования, с учетом изложенного ранее, позволяет субъекту управления из числа возможных кандидатур выбрать в наибольшей степени подходящую для исполнения конкретного решения.

Оптимальный подбор и расстановка исполнителей создает необходимые условия для успешной реализации решения. Однако, это само по себе полностью не устраняет риск неисполнения или некачественного выполнения решения, который обусловлен воз­можным недопониманием исполнителями каких либо элементов решения, неуяснением порядка своих действий и т.п. Сведению к минимуму этого риска способствует инструктаж исполнителей . Значение его состоит в том, что хорошо организованный и прове­денный, исчерпывающий по содержанию инструктаж в значительной мере гарантирует успешное выполнение решения.

Содержание и степень конкретности инструктажа зависят от должностного положения лица, его проводящего, состава инструк­тируемых, сложности и новизны решения и некоторых других об­стоятельств. При этом следует иметь в виду, что выполнение новых для исполнителей или редко встречающихся в их практике задач потребует более подробного, детального их инструктирования, в то время как выполнение привычных, повторяющихся заданий пред­полагает сосредоточение основного внимания исполнителей на из­менениях обстановки, конкретно сложившихся условиях, в которых им предстоит действовать.

В нормативных актах, регламентирующих организацию ра­боты горрайлинорганов внутренних дел, содержится перечень во­просов, подлежащих, по возможности, максимальному освеще­нию при инструктаже исполнителей: содержание общего управ­ленческого решения и цель, поставленная перед органом; общий план действий органа, сведения о задачах и действиях его струк­турных подразделений: задачи и мероприятия, подлежащие выпол­нению сотрудниками данного структурного подразделения; краткое изложение и оценка обстановки и факторов, способствующих и препятствующих выполнению задания; возможные изменения об­становки и варианты действий в новых условиях; время начала и окончания исполнения решения или отдельных мероприятий по не­му; способы и средства поддержания связи с субъектом управления и между исполнителями; порядок поддержания взаимодействия между исполнителями; материально-техническое и иное обеспече­ние действий исполнителей; силы и средства поддержки; порядок осуществления контроля за исполнением и др.

Поскольку квалифицированное инструктирование требует от инструктирующего хорошего знания функциональных обязанностей сотрудников, обстановки, в которой им предстоит действовать, ин­дивидуальных особенностей исполнителей и т.п., то проводить ин­структаж должен, как правило, их непосредственный начальник, ко­торый лучше других субъектов управления информирован об этих обстоятельствах. В ходе его проведения целесообразно также вы­яснить мнение исполнителей по наиболее сложным моментам предстоящей деятельности, выслушать их предложения о тактике и приемах выполнения решения, ответить на возникшие у них вопросы.

В некоторых случаях инструктаж следует дополнять обучением исполнителей . Необходимость в нем может возникнуть при организации исполнения сложных, многоплановых или ранее не встречавшихся исполнителям решений и заданий, а также при при­влечении новых исполнителей. Значение обучения состоит в том, что оно обеспечивает необходимый для успешного выполнения по­ставленной задачи уровень профессиональной подготовки исполни­телей путем привития им новых знаний, формирования у них ранее отсутствовавших навыков и умений. В практике органов внутренних дел наиболее распространенными и эффективными формами обучения исполнителей являются: учения, тренировки, репетиции, практические занятия, изучение научной и методической литературы, нормативных актов и др.

Обеспечение деятельности исполнителей . На этом этапе перед субъектом управления встает задача обеспечить деятель­ность исполнителей, то есть создать условия, максимально способствующие выполнению решения. Значение данной организаторской работы обусловлено тем, что лишь всесторонне обеспеченные за­дания могут считаться выполнимыми.

В целях создания условий для эффективной деятельности исполнителей каждый субъект на своем уровне решает вопросы психологического, правового, материально-технического, финансо­вого и организационного обеспечения и др.

Так, психологическое обеспечение деятельности исполнителей состоит в формировании у них ответственного отношения к делу, убежденности в важности и социальной значимости выполняемого задания, заинтересованности в качественном и своевременном исполнении решения. Важной задачей субъектов управления в органах внутренних дел является формирование у подчинен­ных психологической устойчивости при действиях в экстремальных ситуациях, то есть способности сохранять самообладание при встрече с неожиданностями и трудностями, в условиях психического и физического прессинга и т.п. Конечной целью данного вида обес­печения является формирование у исполнителей состояния готов­ности к полной самоотдаче (в необходимых случаях - вплоть до са­мопожертвования) для выполнения порученного задания. Это до­стигается применением различных методов психологического воз­действия на сотрудников, в том числе использованием личного при­мера и авторитета руководителя, оказанием доверия и т.п.

Правовое обеспечение заключается в наделении испол­нителей соответствующими правами и полномочиями, необходи­мыми для выполнения конкретного управленческого решения. Его значение состоит в том, что отсутствие соответствующих полномо­чий делает команду управления либо невыполнимой вообще, либо неминуемо приводит к нарушениям законности при попытках ее ис­полнения. Поэтому недопустимо поручать исполнителю выполнение задания, лежащего вне его компетенции (например, инспектору лицензионно-разрешительной системы осуществлять следственные действия).

Правильное решение вопросов правового обеспечения тре­бует от руководителя хороших знаний нормативных актов, регули­рующих деятельность исполнителей, закрепляющих их права и обязанности, поскольку распоряжения могут отдаваться только в пределах последних. Вместе с тем, в необходимых случаях компе­тенция исполнителей может быть временно расширена субъектом управления, если предоставление определенных прав и полномо­чий исполнителям не противоречит предписаниям действующих нормативных актов. При этом следует подчеркнуть, что предостав­ление исполнителям дополнительных полномочий возможно лишь в сфере внутриорганизационной деятельности органов внутренних дел (например, один из равных по статусу соисполнителей назнача­ется старшим группы, в результате чего его требования на период выполнения задания являются обязательными для остальных чле­нов группы).

Материально-техническое и финансовое обеспечение предусматривает снабжение исполнителей транспортными средствами, оружием, обмундированием, пищевым, денежным и иными видами довольствия, необходимыми для выполнения зада­ния. Все эти вопросы субъект управления должен заранее согласо­вать с соответствующими функциональными и штабными подразделениями как своего органа, так и вышестоящих органов внутренних дел.

Организационное обеспечение предполагает решение субъектом управления ряда вопросов, основными из которых являются:

1. Обеспечение соответствия временного фактора характеру и объему задач, постановленных в управленческом решении, которое выражается в наиболее точном определении срока исполнения заданий и работ, порученных исполнителям.

Стремление субъекта, организующего исполнение решения, достичь желаемого результата в максимально сжатые сроки должно увязываться с реально необходимым временем. Для этого следует учитывать характер и объем возлагаемой на исполнителей работы, наличие территориальных и организационных барьеров на пути прохождения команд, специфику и реальные условия деятельности подчиненных, их индивидуальные особенности и т.п. Соблюдение данных требований при определении срока исполнения задания в значительной мере обеспечивает его качественное выполнение, тогда как их игнорирование приводит к обратному результату либо вообще делает исполнение нереальным.

2. Организация системы информации, которая, с одной стороны, способна обеспечить субъекта управления достаточно полными и своевременными сведениями о ходе выполнения решения, а с другой - информированность исполнителей о достигнутых результатах, изменениях решения либо условий деятельности.

3. Организация взаимодействия между исполнителями, координация их деятельности, необходимость в которых возникает тогда, когда в реализации решения участвует несколько исполнителей, выполняющих порученные им частные задания. При этом исполнение решения в целом может быть достигнуто лишь при условии успешной реализации каждого из частных заданий.

Для достижения такого результата необходимо организовать взаимодействие, которое в общем виде представляет собой основанную на законах и подзаконных актах, согласованную по целям, месту и времени деятельность исполнителей по совместному решению поставленных задач путем оптимального сочетания присущих им средств и методов. В практике органов внутренних дел различают внешние (когда исполнение управленческого решения требует совместных и согласованных усилий с другими государственными органами и общественными организациями) и внутреннее взаимодействие (при организации исполнения управленческого решения внутри системы органов внутренних дел). Основными организационными формами взаимодействия являются: а) совместное функционирование взаимодействующих субъектов; б) пространственно-параллельная согласованная деятельность при их самостоятельном функционировании. В первом случае соисполнители решают общие задачи одновременно и вместе, а во втором - путем постоянного объединения усилий в процессе раздельного функционирования.

Важнейшим видом организационного обеспечения исполнения решения является координация деятельности исполнителей, в ходе которой субъект управления определяет взаимодействующих исполнителей, виды и формы взаимодействия, организует практическую отработку взаимодействия исполнителей, оказывая им помощь в работе, поддерживает взаимодействие между исполнителями.

Контроль за исполнением решений, коррегирование и регулирование . Именно после реализации всех рассмотренных ранее элементов организации исполнения решения собственно и начинается его воплощение в жизнь, исполнители начинают действовать в заданных параметрах. В связи с этим у субъекта управления возникает необходимость в постоянной информации о том, насколько деятельность исполнителей соответствует заложенной в решении программе, какие сбои и отклонения возникли в процессе ее осуществления и т.п. Этому способствует контроль за исполнением решения, в результате осуществления которого субъект управления получает необходимые сведения о степени реального выполнения решения, о ходе его исполнения, о происшедших отклонениях в деятельности исполнителей от заданных параметров, о состоянии и изменении условий и обстановки, в которых действует исполнитель. Значение контроля состоит в том, что полученная в его ходе информация позволяет субъекту осуществить коррегирование решений и регулирование системы управления.

Коррегирование заключается во внесении поправок, уточнений, изменений в принятое ранее и уже реализуемое решение. Необходимость коррегирования (корректирования) решений вызывается двум основными причинами:

а) управленческое решение всегда в известной мере статично, тогда как конкретные ситуации, в которых оно реализуется, динамично изменяются;

б) в силу этого у субъекта, принимающего решение, всегда присутствует большая или меньшая неопределенность относительно возможных изменений обстановки и условий, в которых оно бу­дет исполняться.

Непредвиденные изменения обстановки и условий (например, совершение опасного преступления, проведение крупно­го массового мероприятия, стихийное бедствие и т.п.) могут препят­ствовать выполнению решения в том объеме и теми средствами, которые были предусмотрены ранее. В подобных случаях субъект управления обязан внести необходимые коррективы в реализуемое решение: изменить последовательность или сроки выполнения от­дельных мероприятий, методы и формы их выполнения; отказаться от проведения отдельных мероприятий либо осуществить ранее не предусмотренные и т.п.

Поскольку коррегирование решений должно вызываться только объективной необходимостью, то задачей любого субъекта управления является своевременное обнаружение и адекватная ре­акция на эту необходимость. При этом важно учитывать следующие обстоятельства: а) коррегирование возможно только в отношении собственного решения; б) слишком частые изменения решений мо­гут породить у исполнителей легкомысленное к ним отношение, снизить эффективность деятельности по их реализации.

Происшедшие изменения условий и обстановки, в которых реализуется управленческое решение, могут потребовать от субъ­екта и иного вида реагирования - регулирования системы управ­ления , сущность которого заключается в приведении системы в со­ответствие с вновь сложившейся обстановкой. При этом происходит замена, перестановка, изменение числа исполнителей, осу­ществляется дополнительное обеспечение их деятельности, увеличивается интенсивность работы исполнителей и т.п., а само реше­ние остается неизменным.

Поскольку коррегирование и регулирование направлены на нейтрализацию возникающих на пути исполнения управленческого решения дезорганизующих воздействий и препятствий, они могут осуществляться одновременно и взаимосвязано.

На основе информации, полученной в ходе контроля, субъ­ектом управления осуществляется не только коррегирование и ре­гулирование, но и оценка итогов исполнения решения.

Подведение итогов - заключительный элемент организации исполнения решения. Его значение проявляется в двух органично взаимосвязанных аспектах: воспитательном и организационном. Так, воспитательный аспект подведения итогов заключается в том, что знание сотрудниками качества, результатов и социальной зна­чимости своего труда, объективная оценка их работы обеспечивают должную мотивацию их деятельности при исполнении последующих решений, мобилизуют их на достижение более высоких результатов. В организационном аспекте на этом этапе субъект получает воз­можность реально оценить качество принятого решения, выявить его недостатки, а также недостатки в организации его исполнения; одновременно выявляются новые проблемы, требующие дальней­шего разрешения.

К наиболее практикуемым в органах внутренних дел формам подведения итогов исполнения решения относятся: проведение со­вещаний; издание обзоров, приказов; индивидуальное обсуждение результатов исполнения решения с исполнителями и пр.

Итоги выполнения постоянно действующих решений в орга­нах внутренних дел подводятся ежемесячно, ежеквартально, за по­лугодие, 9 месяцев и год; итоги выполнения планов - по истечении планового периода. Результаты выполнения разовых решений об­суждаются сразу после их реализации.

При подведении итогов выясняются следующие вопросы: выполнено ли решение полностью или частично; насколько эффек­тивным был процесс его выполнения (т.е. степень оптимальности затрат сил, средств, времени); достигнута ли заданная цель, а если нет - то причины ее недостижения; какие положительные моменты отмечены в деятельности исполнителей; какие недостатки прояви­лись в организации исполнения решения и каковы пути их устране­ния в будущем.

Подведением итогов завершается организаторская работа по исполнению управленческих решений. На основе полученной информации принимается новое решение и таким образом управ­ленческий цикл возобновляется.

3. Сущность и виды контроля в органах внутренних дел. Требования, предъявляемые к нему.

"Контроль – аналитическая функция, которая включает наблюдение за течением процессов в объекте управления, сравнивая величины контролируемого параметра с заданной программой, выявление отклонений от программы, их места, времени, причин и характера".

Хотелось бы отметить, что функция контроля занимает особое место среди функций управления и имеет су­щественное значение, оказывая большое влияние на совершенствование работы по выполнению всех других функций. В основе организации контроля лежат отношения подчинения и субординации, то есть он характеризуется осуществлением провероч­ной деятельности в отношении организационно подчиненных объектов, подвластных субъекту управления. Властность контроля обеспечивает его реальность и действенность.

Сущность контроля состоит в наблюдении за соответствием деятельности управляемых органов, подразделений и должностных лиц заданным предписаниям, которые они получают от управляющих звеньев. Однако это не означает, что контроль осу­ществляется только ради наблюдения. Итоговая целенаправленность контроля заключается в том, что в ходе его осуществления выявля­ются общие и специфические недостатки и достоинства в деятельнос­ти контролируемых, их причины, допущенные отклонения от требова­ний управленческих решений, определяются пути преодоления пре­пятствий для эффективного функционирования всей системы.

Таким образом, контроль включает в себя выявление и анализ фактического состояния дел, их сопоставление с намеченными целя­ми, оценку контролируемой деятельности и принятие мер по устране­нию вскрытых недостатков и их причин. Именно это специфическое назначение контроля свидетельствует о его самостоятельности, мно­гогранности и позволяет отделить от других видов деятельности не только в научном, но и в организационном плане как при определе­нии компетенции органов управления, так и при создании специаль­ных контрольных аппаратов.

Одновременно контролем выявляется качество и эффективность управленческих воздействий. Он вооружает субъекта управления но­выми знаниями, дающими возможность выработать новую, болев совер­шенную стратегию и конкретную команду управления, скорректировать действующее управленческое решение. Именно в этом в наибольшей степени проявляется его объективная необходимость и особая ­направленность на совершенствование, повышение эффективности функционирования любой социальной системы и, в частности, ОВД.

Основными задачами контроля в органах внутренних дел являются:

Обеспечение неуклонного выполнения законов и подза­конных актов, регламентирующих деятельность органов внутренних дел;

Обеспечение своевременного и качественного выполнения принимаемых в органах внутренних дел решений;

Повышение об­щего уровня организаторской и оперативно-служебной деятель­ности;

Своевременное предупреждение, выявление и устранение недостатков в работе;

Выявление и внедрение положительного опы­та;

Повышение дисциплины и ответственности сотрудников;

Содей­ствие правильной оценке и использованию (перемещению) кадров.

Характеризуя сущность контроля как функции управления, необходимо выделить его основные элементы , которыми явля­ются:

Субъекты контрольной деятельности;

Объекты контрольной деятельности;

Предметы контроля;

Связи между перечисленными элементами, находящие свое выра­жение в формах, методах и средствах осуществления контроля.

Определять субъектов контрольной деятельности значит ответить на вопрос: кто кем должен руководить, кто кого должен контролиро­вать . В каждом конкретном МВД, УВД, органе или подразделении внут­ренних дел единым субъектом контроля является руководитель, кото­рый не в состоянии лично выполнить весь объем работ по управлению контрольной деятельностью. Поэтому они и вынуждены создавать системы контроля, делегируя им часть своей компетенции.

К объектам контроля в общем виде относятся управления и от­делы аппарата МВД, УВД, различные учреждения и территориальные органы внутренних дел, их подразделения, а также отдельные сот­рудники.

В этой связи необходимо отметить, что вышестоящая система является субъектом контроля, а нижестоящая - контролируемым объектом. Все объекты всегда контролируются "сверху". Поэтому каждый уровень управления в МВД, УВД, каждый орган, служба, подразделение и должностное лицо могут быть и субъектом и объектом контроля.

Предметом контроля в широком смысле слова является содержа­ние деятельности органов, служб, подразделений и сотрудников внутренних дел по выполнению стоящих перед ними задач, по выпол­нению решений вышестоящих субъектов управления. Четкое определение предмета контрольной деятельности для каждого участника ее осуществления является важной организационной задачей, решение которой во многом предопределяет успех работы по созданию системы контроля.

Формы, методы и средства контроля как составляющие элементы системы контроля подробно будут рассмотрены ниже.

При практической организации контроля нужно исходить из необходимости решения в тесной взаимозависимости и взаимосвязи следующих вопросов:

Какую именно деятельность и в каких ее пределах необхо­димо контролировать;

Какие органы, подразделения, учреждения и сотрудники подлежат проверке;

Кто должен контролировать ту или иную деятельность;

Когда, в какое время должна осуществляться проверка того или иного вида деятельности;

Какие формы, методы и средства необходимо использовать при проверке различных видов деятельности и каким образом.

Рассматривая контроль, нельзя не упомянуть о том, что такой специфический вид деятельности осуществляется на основе единых организационных принципов.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в конт­рольной деятельности означает, с одной стороны, обязательность осуществления функции контроля руководителями всех звеньев управ­ления сверху донизу, подчиненность нижестоящих аппаратов управле­ния контролирующим их вышестоящим, а с другой стороны, самостоятель­ность нижестоящих аппаратов в решении вопросов, отнесенных к их компетенции.

Основным принципом организации и осуществления контроля яв­ляется принцип законности . В органах внутренних дел он выражается двояко. Во-первых, контролеры должны следить и неуклонно доби­ваться, чтобы вся деятельность осуществлялась в соответствии с действующими процессуальными и другими законами. Во-вторых, конт­ролеры должны организовывать и осуществлять свою обследователь­скую работу на основе законов и других нормативных актов, регла­ментирующих ее. В этом сходство внутрисистемного контроля и про­курорского надзора. А различие состоит в том, что контролеры оце­нивают работу органов не только с точки зрения законности, но и целесообразности. При этом целесообразность оценивается в рамках законности и не должна противопоставляться последней.

Системность контроля включает в себя не столько итоговую проверку исполнения, сколько периодические проверки хода выполнения мероприятий, т.е. он должен носить непрерывный, регу­лярный характер. Основывая потребность в систематическом контро­ле, большинство ученых указывают на необходимость своевременного начала контроля, а именно, немедленно после принятия решения, в процессе его исполнения, так как запоздалая проверка не может предупредить недостатки и обеспечить своевременное и точное по­нимание задания.

Если контроль носит систематический и целеустремленный ха­рактер, он помогает постоянно поддерживать деловой ритм оператив­но-служебной деятельности, своевременно подмечать и делать всеоб­щим достоянием опыт передовиков, предупреждать возможные промахи и недостатки.

Всесторонность контроля заключается в том, что он должен распространяться на всех должностных лиц, на все стороны деятельности органов внутренних дел и их подразделения, охватывать все вопросы, решае­мые аппаратом управления.

Глубина контроля . Понятие глубины сходно с по­нятием всесторонности, но не тождественно ему, ибо оно не связано со способностью в процессе контроля вычленять из всей совокупности проблем наиболее важные и сосредоточить на них основное внима­ние, чтобы разобраться во всех деталях организации, вскрыть пер­вопричины недостатков, найти оптимальный вариант их решения.

Контроль должен быть объективным , т.е. давать достоверную информацию, основанную на всестороннем анализе объективных условий деятельности проверяемого органа, положительных и отрицательных факторов, влияющих на фактическое исполнение решений, задач и т.п., исключать предвзятость, односторонность выводов. Объектив­ность контроля обеспечивается глубиной проверки, высокой квалифи­кацией контролеров, наличием научно обоснованных критериев оценки работы служб и подразделений органов внутренних дел.

Конкретность контроля состоит в том, что контролируемый дол­жен разобраться с каждым мероприятием, предусмотренным планом, приказом в отдельности, определить качество выполняемой работы, а если она не выполнена, то установить виновных и причины, принять меры к их устранению. Кроме того, по каждому невыполненному ме­роприятию устанавливается новый срок выполнения, чтобы иметь воз­можность в будущем провести дополнительную проверку.

Большое значение имеет гласность контроля . Гласность означает доведение результатов контроля до работников проверяемого ор­гана, подразделения. Она способствует недопущению, преодолению недостатков, активизирует деятельность исполнителей, предупрежда­ет повторение ошибок, направляет общественное мнение против нера­дивых недисциплинированных работников.

Гласность должна служить целям консолидации всех здоровых сил вокруг идей и целей реформы в системе органов внутренних дел. Расширение гласности должно осуществляться путем коллегиального обсуждения назревших вопросов, внимательного рассмотрения крити­ческих замечаний, мнений и предложений населения и сотрудников, обсуждения проектов наиболее важных решений и т.д.

Комплексность контроля позволяет глубже и всесторонне исследовать, вскрыть причины и условия имеющихся недостатков в работе, более правильно определить и обосновать меры по их устранению.

Эффективность контроля . Критерии эффективности контроля в достаточной мере не исследованы в нашей литературе. Однако, исходя из общетеоретических положений, к ним можно отнести: цель, ре­зультат и средства.

Правильно поставленная цель влияет на выбор средств, с по­мощью которых она может быть достигнута. Средства должны быть адекватны цели, то есть соответствовать характеру цели наличными условиями. При определении средств важное значение имеет соблюде­ние принципа достижения максимальных результатов при наименьших затратах. Это значит, что в каждом конкретном случае должны быть определены степень точности контроля, интенсивности, быстроты, то есть степень его качества, которым определяются затраты сил и средств на его осуществление.

Эффективными мы можем считать те действия, которые в полном объеме свидетельствуют о выполнении контролем следующих функций: диагностической , когда вскрыты причины, следствием которых явля­ются те или иные недостатки в контролируемой работе; ориентирую­щей , когда достигнуто повышение внимания исполнителей и руководи­телей к решению именно тех проблем, которые в данный конкретный момент имеют главное значение; побудительной , если контроль спо­собствовал изменению отношения исполнителей к обязанностям в лучшую сторону; организационной , если в процессе контроля или после него совершенствуется организация трудовых процессов.

Основным же показателем эффективности является достижение проверенным органом более высоких результатов в борьбе с преступ­ностью и охране общественного порядка.

Отдельные авторы называют еще одно специфическое требование - диапазон контроля . Реализуя это требование, мы уже при создании организационных отношений закладываем нормальные условия для осу­ществления контроля. Суть требования - диапазон контроля - состоит в том, что "ни один руководитель не может контролировать более чем пять или самое большее шесть подчиненных, работа которых вза­имосвязана".

Широкий спектр контрольной деятельности в ОВД требует клас­сификации видов контроля . В качестве оснований такой классифика­ции могут быть: структурные направления, субъекты, объем контроля, его предмет (содержа­ние), пределы и т.д.

По структурным направлениям можно выделить: контроль "по горизонтали" или внутри аппарата и по "вертикали", то есть за деятельностью подчи­ненных органов и подразделений.

Контроль "по горизонтали" и "вертикали" хотя и тесно взаимосвязаны друг с другом, од­нако имеют и различия (по субъектам, объектам, по предметам, а в ряде случаев по формам и методам контроля). Каждый из них имеет свою внутреннюю структуру и организационные связи между субъекта­ми. Главное же различие состоит в целях. Так, целью контроля по "горизонтали" не является мобилизация усилий аппарата управления на повышение его влияния на подчиненные органы и подразделения внутренних дел за счет лучшей организации выполнения функций уп­равления. Цель контроля по "вертикали" направлена вовне аппарата управления на обеспечение выполнения подчиненными органами и подразделениями законов, нормативных актов, заданий вышестоящих инстанций на основе лучшей организации предупреждения, раскрытия преступлений, охраны общественного порядка, перевоспитании осуж­денных и т.п.

По предмету и объему содержания контроль подразделяется на общий и специальный . Это общепринятое в литературе деление, в основе которого лежит структура органов и подразделений.

Общий контроль охватывает все стороны деятельности проверяе­мого объекта, в качестве которого мы можем рассматривать как ор­ган, аппарат в целом, так и входящие в его состав подразделения, службы, группы. Он направлен на решение всех вопросов деятельности контролируемых объектов.

Специальный контроль предполагает проверку работы объекта по одному из направлений деятельности или исполнению реше­ний. В качестве предметов специального конт­роля избираются, как правило, те участки, направления, проблемы, которые в данный конкретный период имеют наибольшее значение.

Названные виды следует отличать от общесистемного и отраслевого контроля. Так, общесистемный контроль предполагает прежде всего возможность проверять деятельность всех управляемых объек­тов и по всем вопросам. Он реализуется специально создаваемыми контрольными аппаратами и иными органами общей компетенции. Этим исключается узковедомственный подход к его организации и осущест­влению. Его главной особенностью является то, что он выражает ин­тересы систем МВД, УВД в целом, призван способствовать усилению борьбы с преступностью и охраны общественного порядка на приори­тетных направлениях, путях концентрации усилий всех служб и под­разделений.

Только общесистемный контроль распространяется на отраслевые службы аппарата МВД, УВД, только он имеет задачей выявление уров­ня их влияния на положение дел на местах. При общесистемном конт­роле используются специфические формы контроля: инспектирование, сквозные проверки, проверки по проблемным вопросам комплексного характера.

Общесистемный контроль может быть как общим, так и специаль­ным. Например, комплексное инспектирование деятельности горрайор­гана внутренних дел - предмет общего контроля. При проверке следственных аппаратов и подразделений уголовного розыска по вопросам взаимо­действия в раскрытии преступлений осуществляется специальный контроль.

Отраслевой контроль - контроль, осуществляемый каким-либо одним отраслевым или функциональным элементом аппарата управления за деятельностью аналогичного элемента управляемого объекта как по всей совокупности вопросов, входящих в его компетенцию, так и по отдельным. Значит, отраслевой контроль тоже может быть общим и специальным.

По назначению и срокам осуществления в рамках управленческого цикла контроль подразделяют на предварительный, текущий и после­дующий .

Предварительный (превентивный) контроль осуществляется на стадиях принятия и организации исполнения решений. Предметами его будут процесс разработки проекта решения, сам проект решения и процесс организации исполнения. Он имеет целью не допустить реа­лизацию непродуманных, необоснованных, несвоевременных решений. В этом достоинство превентивного контроля. Одним из главных условий его применения является установление строгой ответственности за разработку и утверждение управленческого решения, чтобы его осу­ществление не привело к "...смешению ответственности между лица­ми, разрабатывающими, реализующими решение, и вышестоящим субъек­том контроля".

Польза от превентивного контроля велика, так как главная за­дача, решаемая им, состоит в том, чтобы научить, приучить, заста­вить руководителей и исполнителей организовывать работу с учетом достижений науки и передовой практики, складывающейся оперативной обстановки, имеющихся в наличии сил и средств, их качественной ха­рактеристики. Если говорить в крупном плане, то этим контролем выявляется способность руководителей подчиненных органов и под­разделений принимать решения, а значит и управлять. Этот контроль должен осуществляться преимущественно министром, начальником УВД, коллегиальными органами и штабами.

Текущий, который часто называют оперативным контролем , осу­ществляется в процессе самой оперативной деятельности независимо от того, достигнуты или нет ее конечные результаты, то есть на стадии исполнения. Он не может сводиться к контролю за ходом ис­полнения конкретных решений, так как они должны выявлять состоя­ние и тенденции развития деятельности контролируемого объекта с учетом имеющихся сил и средств, состояния организаторской работы и действий сопутствующих (криминогенных и антикриминогенных) фак­торов преступности, значит, этот вид контроля заключается в непре­рывном слежении за состоянием оперативной обстановки, регулярной ее оценке и принятии своевременных мер упреждающего характера. В этом проявляется активная организующая роль текущего контроля.

Текущий (оперативный) контроль позволяет субъекту управления сво­евременно выявить недостатки собственного решения, внести в него коррективы и тем самым сократить возможность наступления нежела­тельных последствий выполнения его в неизменном виде.

Последующий контроль (проверка исполнения, итоговый) - обус­ловлен цикличным характером проверки выполнения планов, заданий, отдельных решений и необходимостью изучения результатов функцио­нирования органов внутренних дел за определенные периоды времени (квартал, полугодие, год, пятилетие и т.п.). Его задача - устано­вление результативности и качества. Проверка проводится по всему кругу вопросов, но обязательно по истечении срока исполнения и по тем мероприятиям, которые уже проведены. Последующий контроль ши­роко применяется в МВД, УВД, ГРОВД. Он дает возможность на основе глубокого изучения прошедшей деятельности выявить недостатки, причины и условия их проявления, проанализировать и принять дейс­твенные меры к недопущению их в будущем. Вместе с тем, данный вид контроля не оказывает существенного влияния на ход выполнения частных решений, так как получаемая им информация, как повило, запаздывает и констатирует уже допущенные нарушения, пробелы, ошибки.

Успешная реализация управленческого решения базируется на четком плане действий, который содержит содержание работ, последовательность их выполнения, необходимо время и ресурсы, требования к качеству, состав исполнителей, общие и промежуточные результаты и тому подобное. Как показывает практика, этап реализации управленческих решений на предприятиях является наиболее слабым звеном всего процесса, что обусловлено: недооценкой важности организационного обеспечения процесса реализации решения; отсутствие у менеджеров опыта и базы знаний; непонимание и неумение использовать в своей деятельности креативные методы и способы работы; игнорирование теории и рекомендаций ученых; низкий уровень ответственности за качество решений, обусловленный отсутствием обратной связи и объективной оценки последствий и эффективности реализованного решения.

Каждая организация имеет право выбирать методологию и процедуры реализации управленческих решений в соответствии со спецификой своей деятельности и

организационной структуры, корпоративной культуры и комплексного уровня управленческого персонала.

Успешное осуществление каждого из элементов технологии реализации управленческих решений предполагает наличие у лица, ответственного за реализацию решения специальных знаний, умения и навыков (рис. 3.10).

Рис. 3.10.

Лицо, ответственное за реализацию решения - это специалист или группа, которым поручена реализация принятого решения.

Низкое качество выполнения подчиненными порученной работы чаще всего обусловлена ошибками, допущенными при реализации решений.

Констатация целей - это процесс формулирования, обсуждения и формализации целей решения. Некачественная констатация целей приводит к тому, что исполнители не знают, что от них требуется, за что конкретно они несут ответственность. Это приводит к тому, что они не могут сосредоточиться на своей работе, выражают недовольство отстранением от процесса принятия решений и теряют мотивацию к более напряженной деятельности.

Управляющее воздействие может быть выражен в форме:

Запрета - устная или письменная запрет, предполагает определенные санкции в случае его нарушения;

Приказ, распоряжение, указание - обязывает исполнителя к конкретным действиям. Выполнение существенно зависит от точности и ясности формулировок;

Ограничения - определяют пределы действий, полномочий или деятельности;

Реализация управленческих решений может организовываться индивидуально и коллективно.

Индивидуальное исполнение решений может быть ролевым, когда функции определены должностными инструкциями, а вознаграждение осуществляется в рамках действующей системы оплаты труда, или же выходить за пределы роли, когда функции, не входящих в должностные обязанности и не предусматривают гарантированного вознаграждения.

Коллективное выполнение решений предусматривает формирование группы исполнения решения, в состав которой включаются наиболее квалифицированные специалисты по данной проблеме. Коллективное сотрудничество улучшает процесс принятия решений с помощью интеграции знаний, опыта и разного видения перспектив. Этим обусловливается также ряд факторов усиления принятия решений коллективным органом, а не индивидом. Однако коллективное принятие решений имеет ряд недостатков. Эти решения часто принимаются обычно дольше, чем индивидуальные, тратится много непроизводительного времени на ожидание, организацию или повторение известных фактов. Коллектив может неадекватно влиять на процесс принятия решений, если есть расхождения в психофизических и властных параметрам специалистов, несогласованность усилий при реализации решения или перекладывание своих задач и обязанность на других. Коллективное исполнение решения предусматривает издание распорядительного документа о формировании группы, в котором назначается руководитель группы и четко прописываются полномочия и ответственность каждого члена группы; определяется система вознаграждения и формы контроля и отчетности.

Уровень выполнения конкретной задачи, зависит от следующих факторов:

Способности, желание работников, координация и согласование действий в группе;

Оценка, отбор, обучение персонала, позволяет учесть индивидуальные качества исполнителей задачи;

Система мотивации персонала и корпоративная культура, которые побуждают работников занимать активную позицию в процессе выполнения заданий;

Структура и особенности взаимодействия в рабочей группе;

Ситуационные ограничения, к которым относятся: ограниченность времени, нечеткие инструкции, недостаточность властных полномочий, негибкость процедур и тому подобное.

Важной составляющей реализации управленческих решений является делегирование полномочий. Преимуществами делегирования полномочий при реализации управленческих решений являются:

Экономия времени;

Использование специальных знаний подчиненных;

Создание дополнительной мотивации;

Получение креативных идей;

Наглядный характер критических замечаний и оговорок;

Усиление положительного эффекта через большую самостоятельность подчиненных;

Разгрузка руководителя и освобождения его от части ответственности.

Одним из основных элементов реализации управленческих решений является контроль. Контроль может быть: эпизодический и систематический; детальный и общий; предупреждающий (предупреждение возможных ошибок), констатирующий (поиск и наказание виновных), аналитический (выявление причин допущенных ошибок). Если у руководителя существует установка, работников необходимо заставлять работать, то он предпочитает частом, детальному и констатирующей контроля. Установка на то, что работникам надо создавать благоприятные условия для успешной деятельности, предполагает систематический, общий контроль, сочетание упреждающего и аналитического уровней.

Оценка выполнения управленческого решения учитывает индивидуальные особенности, а также интеллектуальный уровень, физическое, эмоциональное состояние работника, его актуальные потребности.

Система мотивации и стимулирования должен обязательно предусматривать поощрения и привлечения к ответственности в зависимости от уровня выполнения работником определенных должностных обязанностей. Поощрения, особенно со стороны руководителей или коллег, способствует росту самоуважения, что является одним из самых действенных мотивирующих факторов, которые обусловливают высокий уровень исполнения. Поощрение должно быть не абстрактным (например: "Вы хороший работник»), а конкретным (именно действия и почему заслуживают поощрения), своевременным и соответствовать личному вкладу каждого. При этом не следует превращать поощрения в средство манипулирования работниками и игнорировать возможности появления завистливых ощущений.

В практике управления существуют методики явного декларирования наказаний (возмещение расходов или убытков, объявление выговора или недоверия и т.д.). Однако менеджеры, которые разрабатывают систему мотивации, имеют очень взвешенно и осторожно подходить к формированию системы наказаний, поскольку ее влиянием можно нанести непоправимый вред организации.

К негативным аспектам системы наказания можно отнести: безразличное отношение к выполнению задач; негативная эмоциональная реакция или даже агрессивное поведение работника; текучесть кадров.

Необходимо отметить, что конечная результативность принятых решений существенно зависит от качества их реализации. Поэтому на всех уровнях управления этого этапа необходимо уделять повышенное внимание. В некоторых случаях целесообразно разрабатывать специальные целевые приложения или сетевые графики, охватывающие взаимосвязанный комплекс мероприятий по реализации принципиально важных решений. Эти меры делятся на три основные группы. Первая группа мероприятий направлена на своевременное доведение решения до исполнителей. Положительные результаты обычно достигаются в тех случаях, когда непосредственные исполнители участвуют в обсуждении решений и мероприятий по их реализации (группы повышения производительности и качества, научно-практические конференции, семинары, рабочие совещания и т.д.). Вторая группа мероприятий охватывает маневрирования персоналом, ресурсами, создание оперативных резервов, то есть материальное обеспечение процесса реализации решения. Третья группа мероприятий направлена на совершенствование процедур контроля процесса реализации принятых решений. Без действенного контроля за процессом функционирования и изменений в управляемой системе (организации) невозможны ни реализация принятых решений, ни успешные конечные результаты, предусмотренные целями организации. Такой контроль предотвращает отклонением, оперативно устраняет трудности в исполнении решения на стадии, когда еще возможно повлиять на этот процесс.

Заметим: как бы хорошо не было подготовлено решение, оно является эффективным лишь для ограниченной совокупности внешних и внутренних условий и при их изменении требует пересмотра. Кроме того, очень часто в ходе реализации решения выясняется, что не все факторы и причинно-следственные связи были учтены, то есть выявляются новые проблемы, требующие корректировки решения.

После составления организационного плана и подбор исполнителей решение вступает в этап реализации. Особую роль при этом играет разъяснения принятого решения. Важно не допустить искажения содержания решения, неправильной его интерпретации и комментариев.

Иногда решения в процессе его реализации претерпевает ряд изменений, то есть в него вносятся определенные коррективы. Причины этого могут быть:

Ошибка в процессе принятия решения;

Низкая организация выполнения решения;

Резкие изменения в среде.

В таком случае следует оперативно вносить соответствующие коррективы, пока решение не утратило своей актуальности. Если же изменения не помогают, надо пересмотреть решение. Пересмотр решения, конечно, требует дополнительных затрат, которые не всегда оправданы и осуществляется только тогда, когда открываются новые возможности и резервы.

После выполнения принятого решения обязательной операцией является подведение итогов. Итоги следует подводить всегда независимо от того, решение выполнено полностью и в срок, досрочно или частично не выполнено, а результаты служат активами управленческого процесса в последующих решениях. В то же время, коллектив получает информацию о своих слабых и сильных сторонах, проверяется правильность системы принятия управленческих решений, это практическое обучение на собственном опыте.

Организация исполнения государственно-управленческих решений

Значимость и качество управленческого решения проверяются практикой, конкретными делами. Управление лишь тогда эффективно и качественно, если все то, что предусмотрено в управленческих решениях, должным образом исполнено.

Разработать хорошее решение очень трудно, но еще труднее его реализовать. Тем более, если оно не популистское, а ущемляет чьи-то интересы, требует высокого профессионализма, силы воли, настойчивости, организованности, должной исполнительской дисциплины. А этого чаще всего как раз и недостает. Огромное число управленческих решений не выполняется или выполняется формально. Много нужных и хорошо проработанных управленческих решений остаются на бумаге, заканчиваются благими пожеланиями, а при смене руководства и вовсе забываются.

Реализация управленческого решения - это процесс претворения в жизнь намеченных целей, оценка полученных промежуточных и конечных результатов, внесение корректив в процессе исполнения намеченного. Это процесс перманентного решения как типичных, повторяющихся задач, так и новаторских, рассчитанных на уникальные преобразования.

Исполнение принятых управленческих решений - достаточно сложный этап, который состоит из нескольких стадий.

1. Подбор и расстановка исполнителей, обеспечение необходимых условий для их успешной деятельности. Это работа по определению круга лиц, которые могут быть привлечены к исполнению принятого решения. Под каждое управленческое решение должен быть подведен адекватный состав исполнителей. Проводится их инструктаж, организуется специальное обучение, формулируются конкретные задания, устанавливаются сроки исполнения. Руководитель (субъект управления) должен быть твердо убежден, что смысл принятого управленческого решения исполнителям ясен, что они знают и понимают как общие стратегические задачи, так и индивидуальные задания, хорошо представляют способы их выполнения. В противном случае рассчитывать на серьезный успех не приходится.

В процессе подбора и расстановки исполнителей целесообразно преимущественно использовать методы убеждения, стимулирующие ответственность, сознательное отношение к делу и высокую исполнительскую дисциплину. Главное - достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации принятого решения,

2. Следующий шаг в организации исполнения решения - мобилизация имеющихся ресурсов для исполнения намеченного. Тут же разрабатываются различного рода планы, инструкции, рекомендации, памятки, устанавливаются источники и каналы получения управленческой информации, формы отчетности и др. Пренебрежение подобными элементами организации исполнения решений однозначно приводит к снижению их эффективности, уменьшает возможность достижения поставленных целей.

Номенклатура, объемы и качество ресурсов должны быть оптимальными. Здесь не должно быть ни расточительства ни сверхэкономности. В первом случае не избежать воровства ресурсов, во втором - отсутствия качества.

3. Соединение людей и ресурсов. В процессе решаются следующие задачи: устанавливаются нормы трудовых затрат каждого исполнителя и каждого трудового коллектива; определяются нормативы затрат времени, энергии, материалов, денежных ресурсов на воспроизводственную деятельность, с одной стороны, и количества и качества получаемых материальных, социальных и духовных продуктов - с другой. Управление должно быть таким, чтобы затраты снижались, а объемы и качество полученных результатов повышались.

Для этого предусматриваются и вводятся в действие стимулы и санкции за выполнение установленных норм деятельности, за соблюдение нормативов расхода ресурсов и получаемой продукции, требуемого количества и качества.

4. Практическое осуществление решения. На стадии практического исполнения принятого управленческого решения решается целый комплекс задач - создаются правовые, кадровые, организационные и материально-технические условия для успешного осуществления решения. Вводятся необходимые изменения в перечень функций и полномочий исполнителей, уточняются должностные инструкции, определяются виды и поощрений и формы ответственности, уточняются рамки действий «по усмотрению».

5. Контроль хода исполнения решения. Контроль является особым видом управляющего воздействия. Суть его заключается в анализе и оценке состояния и результатов реализации управленческих решений. Без хорошо организованного контроля и соответствующим образом поставленного информирования и оперативного регулирования всей системы управленческих отношений не обойтись. Особенно эффективен он в мониторинговом режиме, который позволяет своевременно что-то изменить, подкорректировать, уточнить, поправить.

Оперативное вмешательство в управленческий процесс может осуществляться в нескольких формах:

отслеживания всего того, что происходит с принятым данным субъектом управленческим решением. Порой такого контроля вполне достаточно, чтобы обеспечить рациональное и эффективное управление; корректирования, т.е. уточнения, изменения, дополнения, внесения поправок, а также регулирования - изменения структуры аппарата управления и его кадрового состава, совершенствования системы взаимодействия исполнителей различных сфер и уровней и т.д.

6. Завершается организация исполнения управленческого решения этапом учета, анализа и оценками достигнутых результатов. На этом этапе определяются сильные и слабые стороны принятых решений и управленческого процесса в целом, вскрываются неиспользованные резервы и возможности, намечаются меры, которые должны быть учтены при принятии последующих решений.

В практике государственного управления наиболее распрастраненным является административный метод: «команда - исполнение - контроль - отчет - оценка - новая команда». Фактически решение принимается «сверху», исполняется «внизу», а оценивается обществом. Отсюда вполне понятно существование постоянного нажима «сверху», чтобы добиться желаемого результата, приводит к чрезмерному возрастанию роли методов контроля, надзора и принуждения. В его механизме начинают преобладать требования строгого следования команде без возможности ее творческой корректировки снизу.

Отсюда и возникает стремление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается - популистски приукрасить достигнутое или скрыть недостатки. В таких условиях исполнителей мало заботят вопросы правильности, полезности и рациональности решения, ведь право оценки принадлежит субъекту управления. Последний же не всегда может, а часто и не особенно заинтересован, объективно оценить реализацию своих решений. Отсюда низкий уровень исполнительской дисциплины - подавляющее большинство служащих (69,6%) оценивают нынешнее состояние исполнительской дисциплины ниже среднего уровня, лишь каждый пятый считает ее хорошей.

Практика формального подведения итогов исполнения намеченного была характерна для советской системы, но она не только сохранилась, но и в чем-то укрепилась и в новых российских условиях. Депутаты не отчитываются, в ежегодных Посланиях Президента РФ Федеральному Собранию практически нет разделов, посвященных итогам проделанной работы. Ни одно правительство не отчитывалось о своей деятельности, не представило обществу должного анализа своих достижений и недостатков. В лучшем случае отчетность министров ограничивается оперативными докладами Президенту РФ, обсуждениями на заседаниях Правительства РФ и выступлениями на «правительственных часах» в палатах Федерального Собрания РФ.

Насколько качественно выполнена работа первого цикла, настолько качественными и эффективными будут последующие решения и их результаты.

Для эффективного управления необходимо располагать объективной информацией о промежуточных и итоговых результатах предпринимаемых усилий. Нобходимо знать, что является действительным источником полученного результата: грамотное решение и умелая организация дела, профессионализм и талант исполнителей или следствие чрезмерных материальных и финансовых затрат, может и просто стечения благоприятных обстоятельств.

Нужно знать и причины отклонений. Ими могут быть экономические факторы, политическая нестабильность, слабая организационная работа аппарата, использование устаревших социальных и административных технологий, недостаточная компетентность исполнителей, низкая правовая культура объекта управления, плохое качество самого управленческого решения и др.

В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий крут людей: политические руководители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, ученые и общественность. В государственных органах, особенно областного, республиканского и федерального уровней, ежегодно принимается несколько тысяч управленческих решений. Должностные лица массу времени отводят разработке и реализации этих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты документов, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, «состыковывать» и согласовывать различные решения между собой, активно анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других. Естественно, что они, как никто, нуждаются в научно обоснованных технологиях подготовки и реализации управленческих решений.

Особенно это важно с точки зрения организации контроля исполнения и повышения требовательности руководства, повышения дисциплины аппарата управления, его профессионализма и ответственности, овладения демократическим стилем.