Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко пережил уже пятый кризис - два в Венесуэле и три в России.
В родной Венесуэле, происходящее в которой Ордовский характеризует словом «трагедия», он потерял все бизнесы, а в России сохранил все - и бизнес в сфере недвижимости, и туристический, и, главный, ресторанный. Пять лет подряд ресторанный холдинг Ордовского РОСИНТЕР сокращал число ресторанов и выручку. Но в этом году динамика наконец изменилась. Председатель совета директоров РОСИНТЕРа объясняет - почему и что будет дальше.
По итогам шести месяцев РОСИНТЕР отчитался о росте выручки и увеличении числа ресторанов. Но одновременно компания показала убыток, хотя в 2016-2017 гг. была прибыльной. За счет чего удалось совершить разворот и когда планируете вновь выйти в плюс?
Есть такое понятие «затраты до открытия» - это аренда, зарплаты, и они должны минусоваться от прибыли. Мы сокращали количество ресторанов в предыдущие годы, и было очень много открытий в этом году. Таким образом по первому полугодию образовался убыток. Но мы постараемся год закрыть с плюсом.
Где открываете новые заведения?
Открываемся в городах, но в этом году очень сильно освоили аэропорты: «Домодедово», «Внуково» и новый терминал «Шереметьево» B. Мы выходим в аэропорты всем портфолио: «IL Патио», «АмБар» (бывший «Американский бар и гриль»), «Мама Раша», McDonald’s, Costa Coffee, TGI Fridays и др. Аэропорты нас любят, потому что мы можем сразу охватить разные сегменты: и быстрое обслуживание, и кофейни, и семейные рестораны, и бары. Это и для аэропорта хорошо, потому что у них один контракт, и для нас хорошо: аэропорты очень привлекательное место для инвестиций. Хотя это большие и длинные инвестиции, но очень интересные. Думаю, что мы сегодня на рынке лидеры в этом направлении.
Много лет назад вы закрыли все свои концептуальные рестораны, затем продали фастфуд «Ростикс» и сфокусировались на семейных ресторанах - ресторанах для среднего класса. И в результате на конец первого полугодия 2018 г. у вас было 272 ресторана, т. е. по этому показателю РОСИНТЕР откатился больше чем на 10 лет назад: в 2007 г. у вас было 237 ресторанов, в 2008 - 347. А пик был в 2012 г., когда у РОСИНТЕРа было 408 ресторанов. Вы по-прежнему верите, что ставка на средний класс была верна? Мы спрашиваем это без всякого злорадства - у «Ведомостей» та же проблема: придумывая газету 20 лет назад, мы тоже сделали ставку на средний класс, на рост фондового рынка и пенсионных накоплений. Но теперь видим, что все пошло не так: средний класс скукоживается, пенсионные накопления украли, фондовый рынок угробили люди, считающие, что «это все наши деньги».
Тогда ставка сыграла, но с тех пор все сильно изменилось.
Давайте начнем с 2007 г. Мы подписали договор с KFC на продажу «Ростикса». Мы вышли на биржу и получили огромное количество денег от IPO - нам нужно было их освоить и показать рынку, что мы сделали то, что обещали. За 2007-2008 гг. мы открыли 100 ресторанов. В сентябре 2008 г. мы все еще неслись по немецкому автобану, как вдруг оказались на проселке; пришлось очень резко тормозить и думать, как ехать дальше.
Мы пережили 2009 г., но было очень трудно. За следующие несколько лет нам пришлось эти 100 ресторанов закрыть. Потому что большая часть арендованных площадей была в долларах, а арендодатели реагируют гораздо медленнее, чем конечные игроки на рынке. За нами многие пошли, и потом арендодатели поняли, что им лучше остаться с надежным арендатором. Но это произошло год-полтора спустя.
Потом более или менее ситуация стабилизировалась, в 2010 г. мы сделали SPO.
А потом наступил кризис 2014 г., который впервые носит геополитический характер, а не только экономический. Хотя главный фактор - падение цены на нефть, но санкции и антисанкции, конечно, укусили сильно. Я скажу, что 2015 год был для меня самым трудным годом, если взять все пять кризисов в моей жизни - два в Венесуэле и три здесь. У нас все три индустрии, входящие в корпорацию «Ростик групп», попали очень сильно - и туризм, и недвижимость, и рестораны. Это был «идеальный шторм» или «стая черных лебедей» - совпадение огромного количества негативных факторов.
Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко
в 1958 г. в Каракасе. Окончил Университет Симона Боливара по специальности «инженер-химик»
1981 основал компанию Rostik International в Венесуэле
1988 основал «Ростик групп» в России и стал ее президентом
1991 основал группу компаний «Росинтер ресторантс» и стал ее президентом
2007 проводит IPO «Росинтер ресторантс холдинга»
2010 проводит SPO «Росинтер ресторантс холдинга»
Параллельно с этим наш второй по важности бренд, «Планета суши», просел - по двум причинам. Открылось очень много японских ресторанов, у которых были проблемы с СЭС, начались отравления. Роспотребнадзор распространял свою позицию, что россияне не готовы есть сырую рыбу, что у японцев это генетически, у нас - нет (хотя мы едим селедку тоже более или менее сырую). Так появилось недоверие, и японская тема сдулась.
А потом кризис 2014 г., когда доллар скаканул с 28 до 80 руб. (но потом остановился на 65 руб.), а угорь, лосось, тунец, водоросли на Волге не водятся - их надо привозить. И конечно, себестоимость «Японии» увеличилась в разы. Мы сделали пять попыток ребрендировать «Планету суши», а потом решили попробовать что-то новое и вышли на [концепцию паназиатской кухни] «Шикари».
Другие продукты
В интервью «Ведомостям» в 2010 г. вы рассказывали, что в кризисные 2007 и 2008 годы падение спроса в ваших ресторанах составляло 10-15%. А как падал спрос в кризисные годы начиная с 2014-го?
Я думаю, что в том кризисе в итоге мы упали больше чем на 30%.
В том же интервью вы говорили, что доля продуктов российского производства в ваших ресторанах достигла 47%. Сколько сейчас?
Кризис 2014-2015 гг., санкции, антисанкции имели и положительный эффект: появилось много новых российских производителей продуктов питания, например сыра. Россия может себя обеспечить курицей, и даже кое-кто экспортирует. Сегодня мы покупаем на месте очень много продуктов, которые раньше импортировались. Но когда вы спрашиваете про происхождение товара, надо разделять два аспекта: кто производит и из какого сырья. Если смотреть только на то, у кого мы покупаем, то сегодня уже около 70% - российского производства. Но я думаю, что у них есть доля импортного сырья. То же мясо: «Мираторг» и похожие компании серьезный рывок сделали, но пока еще говядину и свинину мы импортируем.
ПАО «Росинтер ресторантс холдинг», оператор сети ресторанов
Акционеры (данные компании на 30 сентября 2018 г.): RIG Restaurants Limited (45,29%, контролируется Ростиславом Ордовским-Танаевским Бланко), Nickors Limited (23,97%), Renaissance Securities (Cyprus) Limited (8,13%), Signet Bank AS (7,02%).
Капитализация - 1,2 млрд руб.
Финансовые показатели (МСФО, первое полугодие 2018 г.):
выручка - 3,7 млрд руб.,
чистый убыток - 127,9 млн руб.
Управляет 272 ресторанами (в том числе 108 франчайзинговыми) в 27 городах России, СНГ и стран Центральной Европы. Развивает собственные торговые марки: «IL Патиo», «Планета суши», «Шикари», «Мама Раша», «АмБар», а также управляет ресторанами TGI Fridays, сетью кофеен Costa Coffee и предприятиями быстрого обслуживания McDonald’s (расположенными на транспортных узлах) по системе франчайзинга.
У «Мираторга» вы покупаете что-то или это дорого для вас?
Покупаем. У большой компании всегда есть желание решить вопрос одним поставщиком: просто, удобно, ясно. Но мы сейчас пытаемся этот принцип поменять. Пытаемся искать местных производителей в регионах. Это вносит свои сложности, потому что связано с контролем качества. Сетевая концепция предполагает, что в разных регионах подается идентичный по качеству продукт. Когда у тебя разные поставщики, все-таки продукт отличается, но мы идем на это. Мы думаем, что эта диверсификация сейчас нужна.
То есть вам приходится отдел закупок увеличивать? Чтобы люди ездили по стране и искали новых поставщиков?
Наоборот. Теперь есть много вещей, которые технологии позволили делать дистанционно. Сегодня можно через свой телефон или iPad посмотреть любое производство - это на 90% то же, что поехать. Можно провести переговоры по скайпу, что позволяет сократить и затраты, и время. Принцип офиса в классическом стиле меняется. Нет смысла иметь центр поддержки физически в одном месте - люди, которые находятся на местах, лучше знают эту территорию. Москвич c трудом себе представляет, что происходит в Новосибирске, поэтому зачем иметь центр в Москве, который решает все за Новосибирск. Какие-то вещи ты консолидируешь управленческими ресурсами и финансовыми, а другие вещи просто децентрализуешь. Для нас это очень актуально. Когда у тебя пять ресторанов в Москве и ты открываешь шестой в Новосибирске - это трудно. Когда у тебя 300 ресторанов, из них пять в Новосибирске и ты открываешь там шестой, машина уже работает на тебя.
Пройденный этап
С импортозамещением для ваших ресторанных концепций есть еще и такая проблема: русская кухня у вас практически отсутствует (всего четыре ресторана «Мама Раша»). Сложно продавать «импортозамещенную» буррату в итальянском ресторане и «фермерские» суши в японском. А это то, на чем выезжают ваши конкуренты - подавая блюда из продуктов местного производства. Локальные продукты в России - очевидный и, скорее всего, долгосрочный тренд. Собираетесь открывать больше русских ресторанов?
Почему вы думаете, что буррату нужно только импортировать? Многие страны мира уже производят местные и буррату, и моцареллу, и другие этнические продукты очень хорошего качества. Я уверен, что в России также можно это сделать. Но элитные или концептуальные рестораны могут импортировать такие продукты. Это увеличивает себестоимость, но и цена блюда в меню выше.
То есть русские покупают импортозамещенное и это нормально?
Конечно. Есть конкретные рестораны, которые позиционируют себя как 100% аутентичные, но из них вряд ли сделаешь сеть.
А вернуться к созданию концептуальных ресторанов (в дополнение к сетевым) не хотите? Все-таки, как ни крути, те рестораторы, которые на слуху и выглядят успешными, развивают именно оригинальные рестораны, а не сетевые - Раппопорт, Зарьков, Васильчуки, «Гинза», те же Деллос и Новиков (хотя у Деллоса и Васильчуков есть и сетевые проекты).
Нет, этот этап пройден. Я был там первый, я это сделал, я оставляю это для тех, кто сейчас в этом силен и на этом специализируется. Мы сфокусированы на сегменте семейных ресторанов и будем дальше развивать его. Вы увидите много интересных вещей в «IL Патио» в следующем году.
Другие гости
Как ваши гости изменились за эти пять кризисных лет?
Очень изменились. Гости начали меняться в 2008 г. - это смена поколений. Гостям, которых мы кормили в 1990-х, когда им было по 22-25, сейчас по 40-50.
Куда они ушли? К кому?
Есть несколько моментов.
Во-первых, многие из них выросли экономически, они помнят [старые] «IL Патио» и «Планету суши», но теперь они хотят ходить в более элитные рестораны. У нас всегда было очень хорошее соотношение цена/качество, всегда был баланс между эмоциональностью и функциональностью, но мы его немного потеряли - особенно в 2009 и 2014 гг. Мы во время этих кризисов упустили эмоциональность и стали более функциональными, и сейчас мы многое меняем, возвращаясь к эмоциональности. Те наши гости, которые давно не были в наших ресторанах, сейчас с удивлением узнают, что, оказывается, у нас можно не только просто покушать, но и провести вечеринку, отпраздновать что-то с женой или подругой.
Во-вторых, с 2008 г. появилось новое поколение, у которого была возможность пробовать все, что угодно, а мы были в кризисе. Мы сейчас это новое поколение привлекаем.
Наш новый гость очень отличается от гостя 90-х. Гость 1990-го - советский: для него все было новое и все было хорошо. Мы в 90-е были всем для всех. РОСИНТЕР был во всех сегментах, потом потихонечку мы начали понимать, что преуспеть во всем невозможно. Гость 2018-го - гость российский, современный, с детства выезжал за границу, совсем другие стереотипы, другой уровень понимания. И ты должен ему дать новую эмоциональность, отличную от той, что мы давали в 90-х. Уже не нужно объяснять, что такое спагетти аль денте.
Мы вернули программу лояльности «Почетный гость» - уже не в виде карточек, а как цифровую платформу. Сейчас вводим новые позиции в меню - например, наряду с классической вводим новые виды пиццы, мы подаем блюда из свежей, не сухой пасты, которая ежедневно производится для наших гостей и не проходит высокотермичную обработку.
Мы разработали новый дизайн «IL Патио» и открываем рестораны в разных форматах, для того чтобы заведения могли чувствовать себя хорошо в любом месте, с любой площадью: и в центре, и в спальных районах, и в других городах, где востребованы рестораны небольшого формата. Кстати, здоровый образ жизни, здоровое питание тоже очень сильно начали влиять. Хотя люди продолжают любить вкусненькое, жареное, но ты должен им давать альтернативу. Сейчас на Западе появилось такое понятие, как «флекситерианс», т. е. человек хочет жить дольше, он хочет питаться здоровой пищей, но он гибкий…
И как вы собираетесь привлечь новое поколение, которое сидит в гастропабах: появится ли у вас новый тестовый бренд или какие-то из ваших существующих ресторанов станут тестовыми, где вы будете новые вкусы, новые варианты пробовать?
- «Шикари» - одна из наших тестовых платформ. Это паназиатская кухня - она давала нам возможность экспериментировать. Мы пробовали разные варианты и уже начинаем понимать, где можно приземлиться.
Вообще, мы сейчас фокусируемся на трех направлениях. Есть наш главный бренд - «IL Патио». Наш франчайзинговый бренд - TGI Fridays: ресторанов этого бренда в нашем портфеле меньше, но для нас он эталон и мостик к мировым знаниям. Потому что Fridays - единственная сеть семейных ресторанов мирового масштаба, она присутствует на всех континентах. Все эти годы они тоже ищут свое новое позиционирование - у них тоже поменялась аудитория. Мы думаем попробовать себя в сегменте здорового питания с новым брендом, но о подробностях расскажем, когда концептуально перейдем к созданию.
Какой из ваших проектов сейчас лидер по выручке, в каком самая большая загрузка, самая высокая прибыльность?
- «IL Патио» - по всем показателям. Было время, когда TGI Fridays был первый, было время, когда «Планета суши» была первой. Но в итоге «IL Патио» является нашим главным брендом.
За пределами двух столиц
Как развивается ваш бизнес в регионах?
Если раньше отставание российского рынка от московского измерялось десятками лет, то сейчас, наверное, 10 годами, но есть города, где отставание всего лишь несколько лет. Это Казань, Екатеринбург, Новосибирск. Петербург был и остается сложным рынком: он второй город по важности, но явно третий или четвертый по потреблению, даже пятый. В регионах покупательная способность более ограниченная, и потому ты должен очень внимательно следить за затратами и за окупаемостью, так как мы хотим, чтобы наши франчайзи окупались в пределах 36-40 месяцев. В начале следующего года мы открываем «IL Патио» во Владивостоке, а для этого надо убедиться, что себестоимость в ресторане будет адекватная. Поставщиков нужно на месте искать, поставлять все из Москвы очень дорого. Сегодня сети быстрого обслуживания - KFC, McDonald’s, Burger King - испытывают сложности, потому что себестоимость их основного продукта в Сибири выше, чем в Москве. Быстрое обслуживание требует огромной критической массы, чтобы выстрелить - первые 10 ресторанов убыточны. А «IL Патио» может быть прибыльным и один. Это наша сильная сторона, и поэтому франшиза «IL Патио» так популярна.
У вас 108 ресторанов из 272 работают по франшизе. Они все в регионах? Свои рестораны в регионах тоже есть?
Свои рестораны в регионах - в основном это «IL Патио» и «Планета суши». Кроме Екатеринбурга, Новосибирска, Омска и Петербурга, все остальные города в большинстве случаев - это франшиза. Наша стратегия - сконцентрироваться в двух-трех региональных городах и оттуда еще активнее развивать франшизу.
Какой самый продвинутый город помимо Москвы и Петербурга с точки зрения ресторанного бизнеса по концепциям? Не тот, кто самый богатый, где вы больше всего зарабатываете, а именно по концепции - где сложнее, где интереснее работать.
Сегодня во власти уже появились люди - мэры и губернаторы, которые меняют города к лучшему, добавляя им изюминку. Как пример можно взять Казань и Тюмень. Я уверен, что это будет продолжаться и появятся города, в которых очень привлекательно и заманчиво открываться.
А юг России - Сочи, Ростов, Краснодар?
Конечно, Сочи очень нашумел. Для проведения Олимпийских игр на Красной Поляне была создана очень большая инфраструктура, и там появились рестораны, но они носят характер очень кластерный. И все-таки я думаю, что Сочи тоже в пути и имеет потенциал стать круглогодичным туристическим городом. Мы только что были в Ростове и очень впечатлены развитием города.
Новые акционеры
В конце 2014 г. у РОСИНТЕРа появились новые акционеры - Амбарцум Сафарян и Дмитрий Гущин. Якобы они скупали акции с открытого рынка. Насколько неожиданным стало для вас появление новых крупных акционеров у вашей компании, как вы сработались с ними?
Неожиданным. Я, когда с ними впервые встретился, спросил: «Зачем вы это сделали - декабрь 2014 г., с рынком вообще не понятно что будет?» Они ответили: «Мы читали о тебе, мы считаем, что у тебя получится». Я должен сказать, что они привнесли очень положительный элемент раздражения и свежий взгляд. Они профессиональные инвесторы, они очень серьезно проанализировали компанию и начали выявлять слабые места, задавать очень важные, очень прагматичные вопросы.
Теперь в совет директоров РОСИНТЕРа входят Гущин и 25-летняя Диана Амбарцумовна Сафарян. Она действительно принимает участие в управлении компанией или за нее это делает папа?
Папа делегировал полномочия дочери. Она молодая, умная, образованная женщина. Но думаю, что этот год будет ее последним в совете. Поиск членов совета директоров всегда важная, трудная и интересная задача. У нас совет директоров очень открытый и реальный.
Гущин, который называл себя младшим партнером Сафаряна, - гендиректор смоленской компании «Лалибела кофе», которая занимается обжаркой и производством молотого кофе. У вас есть какие-то бизнес-отношения с этой компанией?
Они наряду с другими участвуют открыто в тендерах. Последние тендеры выиграли. Естественно, что при общих равных у них есть право первой брачной ночи и они его получили.
А по каким-то другим бизнесам вам Сафарян может помогать, какая-то синергия есть?
Стратегически у них очень хороший нюх и предпринимательская жилка - особенно у старшего, а Гущин очень сильный финансист. В этом они нам очень помогают. У них инвестиции в разных сферах, и периодически они нам дают информацию о других рынках, которая очень важна для определения, куда пойти, что делать.
7 ноября РОСИНТЕР договорился с МИнБанком о годовом кредите в 250 млн руб. под 12,5%. На что пойдут эти деньги?
Эти деньги идут на оборотный капитал, в том числе чтобы поддержать компанию, которая в этом году вложила очень много средств в новые открытия в аэропортах, особенно в «Домодедово», «Внуково» и новом терминале B «Шереметьево». Туда мы зашли десятками ресторанов.
Сотрудники, партнеры и конкуренты
Как изменился рынок труда в России за пять кризисных лет, как обстоит дело с ресторанным персоналом разного уровня?
Тяжело. Очень интересный момент: покупательная способность падает, зарплаты заморозились, но безработица очень низкая. Продолжает проявляться эффект демографической ямы, которая была в начале 90-х, так что мы постоянно анализируем, как мы можем оптимизировать технологический процесс, чтобы официанты и управляющие могли больше времени уделять гостям, а не кухне, чтобы меньшее количество коллег обслуживало большее количество гостей.
Обслуживающий персонал в российских ресторанах за эти годы научился работать быстрее и лучше?
Конечно! Расскажу старую историю: кризис 1998 г., кошмар, мы едем в Прагу. Там был огромный TGI Fridays - примерно на такое же количество посадочных мест и такой же по площади, как первый TGI Fridays на Пушкинской. У них работало 35 человек, у нас - 100. Это был шок: думалось, что мы такие крутые, а оказалось - нам над эффективностью еще работать и работать.
К счастью, сегодня очень много технических возможностей, которые позволяют повысить эффективность работы ресторана. Например, раньше отчетность, ротация столов, количество людей, которое нужно обслужить, - все это учитывалось вручную. Сейчас территориальный управляющий может дистанционно в режиме онлайн посмотреть, что происходит в конкретном ресторане: сколько столов открыто, сколько людей на кухне, сколько блюд еще готовится: «Все, ребята, отпускайте двух поваров».
Кстати, вы ведь, по сути, создали современную ресторанную индустрию в России - начиная с открытого в 1990 г. в фойе гостиницы «Москва» ресторана El Rincón Espagnol, который вы привезли в разобранном виде из Венесуэлы (контраст с советским рестораном «Москвы» на третьем этаже был сногсшибательным). Все российские рестораторы в интервью, в разговорах обязательно вставляют доброе слово про вас: что вы были первым, столько сделали… Вам были предложения от других рестораторов - создать по новой моде что-то совместно?
Мы с Аркадием [Новиковым], я бы сказал, дружим давно, хотя встречаемся редко. У нас было несколько мыслей. Когда-то мы хотели у него купить «Елки-палки». Слава богу, что меня Альфа-банк перебил. Мы давали огромную сумму, но Альфа-банк дал на 20% больше. В этом году мы думали о коллаборации, но пока осталось все на словах.
Кто ваши конкуренты?
Если говорить в общем, мы конкурируем со всеми заведениями, которые могут предложить российскому гражданину потратить деньги во время своего досуга. А все рестораны - наши прямые конкуренты. Понятно, что элитные, дорогие рестораны или рестораны массового потребления, такие как KFC, McDonald’s, Burger King, отдаленно конкурируют с нами. Хотя в кризис очень многие гости переходят в сегмент быстрого питания, а в хорошие времена часть гостей переходит в более дорогой сегмент.
Еще у вас был такой конкурент, как «Планета гостеприимства». В чем была их ошибка, почему они не выжили?
- «Планета гостеприимства» - одна из многих ресторанных компаний, которые закрылись в последнем кризисе. И главная причина не в том, что у них было все плохо, а потому, что кризис был бешеный: доллар скаканул с 30 до 80 руб. и овощи увеличились в цене, потому что было контрэмбарго, очень многие продукты из Европы перестали импортироваться в Россию, это очень резко повлияло на себестоимость. Другая причина в том, что они начали открывать очень много разных концепций и это размыло их фокус. Типичная проблема любого предпринимателя. Эго предпринимателя надо держать под контролем, иначе очень легко забыть о главном, о фокусе.
Позвольте процитировать ваши слова из интервью предшественнице «Ведомостей», газете «Капитал», 1997 г.: «Я считаю, что нужно очень осторожно заниматься самооценкой: мы привыкли всегда искать причину неудач не в себе, а в ком-то еще, хотя на самом деле причина только в нас». Какие самые большие ошибки вы сделали за эти годы?
Когда мы вышли на рынок, совет директоров настоял, чтобы мы искали мне замену на посту гендиректора. Процесс поиска был трудный, я очень сильно переживал и не очень понимал, как мне себя вести. (Сегодня я уже научился, но на это ушло более 10 лет.) Мы отсмотрели трех [финальных] кандидатов, работающих в Москве, но затем совет директоров (в основном независимые директора) настоял, чтобы мы начали искать гендиректора на международном уровне. Один из членов совета директоров, которого я очень уважал, даже сказал, что уйдет из совета, если я не соглашусь. Я немного посопротивлялся, а потом сказал: «Хорошо, но только если это будет иностранец с опытом работы в России или россиянин с опытом работы за границей». В итоге мы одобрили кандидатуру иностранца, который до этого никогда не работал в России, - Кевина Тодда. У него был огромный опыт управления ресторанами, но только в Англии. Он себя окружил иностранцами, а я уехал в Лондон. Это была моя ошибка.
Но хочу сказать доброе слово о Кевине. У него был очень большой контракт. Но в апреле 2014 г. он мне позвонил и сказал: «Ростик, я не понимаю, что происходит, и не знаю, что мне делать. Возвращайся, плати мне последнюю зарплату, и я уезжаю». Снимаю шляпу.
Вторая моя ошибка - я думал, что мы сможем сохранить «Планету суши» в том виде, как она создавалась. Думал, что получится обойтись редизайном и изменениями в меню.
Ресторанный бизнес за границей
Как чувствуют себя ваши рестораны в других странах - где лучше, где хуже и почему? Почему давно не открываете новые за границей?
Почему, открываем. Еще к вопросу об ошибках: очень сожалею, что мы потеряли рынки Украины и Казахстана, а мы там были лидеры.
Украина, понятно, геополитика, а что случилось в Казахстане?
Астана очень поменялась: те локации, где были открыты наши рестораны, за пять лет просто стали неинтересны и мы потеряли гостей. В Астане, Алма-Ате центр активности горожан резко поменялся, открылись новые торговые центры, новые торговые зоны - что, кстати, сейчас происходит в Москве: то, что раньше было само собой разумеющимся местом для открытия, сейчас очень поменялось. В Казахстане это случилось раньше: мы открылись в лучших торговых центрах Астаны и Алма-Аты, а через пять лет эти локации полностью потеряли свою привлекательность.
По другим странам. Нам пришлось вывести зарубежные рестораны из состава РОСИНТЕРа и запустить кризисное управление. За 2012-2015 гг. мы много потеряли. Но сегодня мы себя чувствуем очень хорошо в Венгрии, Латвии - там работают TGI Fridays, «IL Патио».
В Лондоне есть проект Shoryu, я туда зашел как финансовый партнер. Мы с моим партнером-японцем начали его где-то в 2007 г., пять лет крутились, искали концепцию и в итоге выстрелили. Сегодня Shoryu - самая известная сеть рамен в Англии, к нам присоединился один из самых крупных ресторанных холдингов Японии - Toridoll, с ними обсуждаем развитие Shoryu за пределами Англии. В общем, процесс идет.
Рынки в Подмосковье
У вас был проект продовольственного рынка. Что с ним?
Это проект другой структуры. У нас четыре группы: группа ресторанов РОСИНТЕР, группа недвижимости «КорпЭстейт», «Карлсон туризм» и Rostik Investment Group. Продуктовые рынки - это группа недвижимости. Мы открыли их в Обнинске и Мытищах, и эти рынки чувствуют себя отлично. У нас посещаемость около 10 000 людей в день.
Они отличаются от того, что сделали на Даниловском и Усачевском рынках, естественно, отличаются от рынка на Никольской «Вокруг света». У нас это именно продуктовый рынок, хотя мы тоже начали там открывать точки питания.
Свои или чужие?
Чужие. Формат ресторанов РОСИНТЕРа отличается от того, что нужно на рынках. Кстати, второй продовольственный рынок мы открыли в 2015 г. - как раз в самый пик кризиса. Слава богу, этот проект себя показал и мы очень успешно работаем. Мы находимся в тесном контакте с посетителями, постоянно следим за их потребностями и пожеланиями. Думаю, что они нами очень довольны.
Туристический бизнес
Как чувствует себя ваша компания «Карлсон туризм»?
Тоже выжила. В 2015 г. выездной туризм упал где-то на 50%, но за последнюю пару лет вернулись к докризисным объемам. «Карлсон» 20 лет на рынке, один из патриархов, нам доверяют.
Но вы по-прежнему работаете в основном на выездной туризм?
В основном да. Мы и дальше будем фокусироваться на выездном туризме, хотя доля от внутреннего туризма ежегодно растет. В России появляются новые объекты, которые, на мой взгляд, будут интересны нашим клиентам. Я думаю, что россияне и дальше будут выезжать, хотя понятно, что, если рубль будет еще девальвироваться, надо будет адаптироваться к реалиям рынка. Но этот рынок есть, и мы его хорошо знаем, нас хорошо знают, есть доверие и от наших покупателей, и от наших контрагентов.
Какие у вас основные направления?
Италия, в основном Сардиния, Греция, Франция, Мальдивы, Эмираты, горные лыжи, круизы. И мы являемся официальным представителем французского Disneyland.
Сегмент выше среднего?
В туризме - да. В каждой стране мы концентрируемся на качественных отелях и сервисе. Поэтому наши клиенты знают, что им гарантирован высокий уровень обслуживания.
Как вы для себя видите развитие этого бизнеса? Ведь очевидно, что в среднем сегменте бизнес туроператоров исчезает: зачем туристу из среднего класса агентство, если можно самостоятельно все заказать по интернету?
Премиум и элит сохраняются, а мы как раз в этой нише. Понятно, что работа агентств, какой она была 10-20 лет назад, полностью поменялась, и очень много агентств и туроператоров закрылись, причем не только в России. Но они по-прежнему нужны, если, например, предстоит семейная поездка. Заказать на два дня гостиницу в Париже - этим уже никого не удивишь. Но если ты хочешь поехать с семьей или разработать сложный маршрут, все должно быть четко выверено на 100%. Здесь как раз и нужны наши специалисты, которые решают все вопросы клиента во время поездки, начиная от выбора отеля и заканчивая разработкой индивидуального маршрута. В сфере интернет-продаж мы работаем под другим брендом, в партнерстве с испанской компанией Logitravel - у нас совместное предприятие. Здесь как раз представлены все виды услуг.
Венесуэльская трагедия
Когда вы последний раз были на родине? Остались ли у вашей семьи какие-то бизнесы или собственность там?
Был там в апреле. У нас осталась там собственность - дом моих родителей, мой дом, дом на пляже, но весь бизнес закрыл.
Венесуэла - это трагедия. Это боль. Для меня то, что сейчас происходит в Венесуэле, то же самое, что происходило в России 100 лет назад, - я имею в виду революцию. Я смотрю на детей моих друзей, которым сейчас по 20-25, - они бегут из Венесуэлы, и я вспоминаю своего дедушку, который в 25 лет с Белой армией так же бежал из России. Прадедушку (бывшего губернатора Тобольской губернии) арестовали и посадили в Петропавловскую крепость в 1918 г., откуда он бежал в Югославию (в то время она называлась Королевство Сербов, Хорватов и Словенцев) - страну, которой мы очень благодарны. Они спасли огромное количество бежавших в то время русских. Я читаю, что мне пишут мои друзья, которые уехали из Венесуэлы, - это боль без своей страны, они страдают на чужбине, и это та любовь к родине, о которой мне говорил мой отец, любовь к стране, которую он даже не знал.
Еще одна ваша цитата из интервью 1997 г.: «Я согласен с тем, что развитие России имеет очень много общего с развитием стран Южной Америки, в частности с Венесуэлой: обе эти страны являются моноэкспортерами, их экспорт на 80-90% составляет нефть и газ, но проблемы, связанные с падением цен на нефть, в Венесуэле начались на пять лет раньше. Так что я видел, как это происходит там, и думаю, что могу предвидеть, как будут развиваться события здесь. Там все происходило на пять лет раньше». Насколько, на ваш взгляд, Россия может повторить нынешнюю трагическую судьбу Венесуэлы? Когда смотришь новости про вашу родину из России, есть страх, что очень даже может, поскольку симптомы все те же: узурпация власти, отсутствие правосудия, честных выборов и независимых СМИ, силовые структуры, стоящие на страже интересов правящего режима, коррупция, деморализованный бизнес, который все больше зависит от государства, манипулирование и подкуп наименее образованной и самой бедной части общества, которая становится электоральной базой режима… Но, может быть, если смотреть на то, что происходит в России, из Венесуэлы, все не так печально?
Слава богу, что Россия сделала пару вещей - всего пару вещей, - которые кардинально отличаются от того, что сделали в Венесуэле, и сделала настолько хорошо, что в России мы в раю, если сравнивать с Венесуэлой. Во-первых, во время шикарных лет гигантского роста цен на нефть Россия сберегла огромное количество денег. Венесуэла - нет. Во-вторых, в Венесуэле правительство Чавеса было чисто популистским, которое, думая, что высокие цены на нефть - навсегда, разбазарило, раздарило все, что получало, покупая себе лояльность. В России правительство было намного прагматичнее.
Коррупция - да, и там и здесь. Моноэкспортеры - в Венесуэле да, а в России уже пошла диверсификация, так как кое-что все же было сделано. За последние 10-15 лет очень активно развивается сельское хозяйство. Да, качество пшеницы еще нужно улучшить, но по объемам производства мы снова житница мира. Кроме того, Россия поднимает тяжелую промышленность и химическую отрасль.
И еще в Венесуэле появилась военизированная структура - параллельная государственной, а в России все силовые структуры официальные и находятся под командованием президента.
Вы говорите о военных, которые контролируют черный рынок и экспорт?
Это некая полукриминальная-полугосударственная структура, параллельная официальным военным, среди которых последнее время было много недовольства действиями правительства. Поэтому за последние 15 лет (особенно за последние три года) в рядах вооруженных сил были очень серьезные чистки. Параллельно с этим и Чавес, и Мадуро создавали эту военизированную структуру.
Поэтому, если сравнивать обе страны, в России все намного лучше. Конечно, у нас надо много сделать. Я еще 10 лет назад писал в своей книге о том, что нужно сделать, но, к сожалению, мы мало продвинулись. Нужна серьезная реформа структуры власти, судов. Это все еще предстоит. Но те отличия, которые я перечислил, принципиальные.
И еще в России очень низкая безработица. Даже с учетом того, что люди мало зарабатывают, работа у них все равно есть. А в Венесуэле огромная безработица, очень много предприятий экспроприируется, а еще больше закрывается.
Инфляция в России - 4%. В Венесуэле - миллион процентов (2018 г.). В Венесуэле в 2016 г. доллар на черном рынке стоил 900 боливаров, в апреле 2018 г. - 700 000 боливаров, сейчас - миллионы. За полгода. То есть, слава богу, несмотря на все слабые места и критику, в России положение намного лучше.
Вы, как гражданин мира, можете сравнить настроения людей в России и, например, в Испании и в США?
Сегодня мир очень лихорадит. Я думаю, что мы на перепутье: завершился этап, который начался после Второй мировой войны, и мир ищет новый путь. Западные демократии в кризисе, на этом фоне берут верх популистские и авторитарные направления - Венгрия, Турция, Россия, США. Англия - Brexit. Испания - вообще не понятно: страной управляет правительство меньшинства, при этом в партнерстве с партией, связанной с венесуэльским правительством. В Германии заканчивается период Меркель. И луч света - Макрон и Франция, единственная страна, которая как-то сумела пройти смутный период, сломала партийное двоевластие, которое себя уже дискредитировало.
Всю Латинскую Америку лихорадит, исключение только Чили. Я [в шутку] называю Чили «позором Латинской Америки»: единственная страна, которая прошла через диктатуру и, получив урок, развивает инфраструктуру и экономику [доставшуюся от Пиночета].
Китай становится ведущей мировой державой. И США, которые пытаются сохранить свое положение империи, не осознавая, что это время проходит. Вот в таком мире мы живем. Поэтому двигаться вперед надо очень прагматично и аккуратно - потому что мир движется и тектонические сдвиги будут продолжаться. Мы переходим от одного исторического периода к другому: холодная война закончилась, наступает тигр из Азии.
Но апокалиптических настроений у вас нет? Хрущев и Кеннеди были боевыми офицерами, которые прошли Вторую мировую войну, видели ее ужасы и не хотели повторения. Путин и Трамп - два человека, которые мальчиками в войну не наигрались. Не боитесь третьей мировой?
Если я скажу, что боюсь, я встану в негативную позицию, а это самое опасное для человека. Надежда и вера в то, что мы обойдем катаклизмы, всегда должны быть.
Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, Основатель, Президент корпорации «Ростик Групп»:
Ростислав родился в Венесуэле. Отец – потомок русских эмигрантов, мать – испанка. В 1981 году он окончил Университет Симона Боливара (Каракас), по специальности «инженер-химик». В 1988 году приехал в Россию, чтобы разыскать своих родных, с тех пор постоянно проживает в России со своей семьей.
Внес огромный вклад в формирование и развитие современной индустрии гостеприимства в России и стран СНГ, внедряя западные стандарты сервиса, эффективные программы лояльности для клиентов. Является одним из соучредителей Российской Федерации Рестораторов и Отельеров, действующим членом общественной организации «Деловая Россия». Автор книги «Мечта о России. Как ее осуществить?» (www.russia-dream.ru).
В 2004 году инициировал создание бонусной программы, МАЛИНА™, которая сегодня является крупнейшей коалиционной программой лояльности в России, объединившей ведущих розничных операторов.
Широко известен как один из успешных предпринимателей, совмещающий знание интернационального бизнеса и локальных рынков, обладает превосходной репутацией партнера и руководителя, способного извлекать синергию из сотрудничества. За 25 лет своей деятельности, успешно сотрудничал с такими международными компаниями как: Walt Disney, Eastman Kodak Company, Yum!Brands, Whitbread Plc, Сarlson Restaurants World Wide. Автор книги "Мечта о России. Как ее осуществить?".
Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко удостоен следующих наград:
| 2001 | Персона года. Премия в номинации «Руководитель предприятия потребительских услуг» за выдающийся личный вклад в развитие ресторанного бизнеса в России. |
| 2002 | Персона года. Премия в номинации «Лидер отрасли. Ресторанный бизнес». Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко стал первым из российских предпринимателей, дважды удостоенных премии «Персона года». |
| 2003 | Деловые люди. Премия в номинации «Прорыв года» за заметный и значимый вклад в развитие России. |
| 2004 | Национальная премия «Гостеприимство». Награда за личный вклад в развитие индустрии гостеприимства в России. |
| 2006 | Предприниматель года. Победа в национальном этапе международного конкурса, организованного компанией Ernst&Young. В июне 2007 года Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко представлял Россию на финальном этапе конкурса в Монте-Карло. |
Владимир Мехришвили, старший вице-президент корпорации «Ростик Групп», управляющий партнер холдинга «КорпЭстейт»:
Родился в Тбилиси (Грузия). В 1978-м окончил экономический факультет Тбилисского государственного университета. В 1996-м прошел курс обучения Лондонской школы бизнеса «Операции с ценными бумагами», в 1998-м - курс обучения в Институте профессиональных бухгалтеров Англии и Уэльса «Корпоративное финансирование, финансовая отчетность и управление рисками». Профессиональный путь начал с должности начальника бюджетного отдела Тбилисского отделения Государственного банка СССР. Затем работал заместителем директора по экономике Завода управляющих вычислительных машин (УВМ). В 1990 году приглашен на должность регионального финансового директора международной гостиничной сети «Марко Поло». С 1992-го - старший вице-президент корпорации «Ростик Групп». С 1995 года - член совета директоров ресторанного холдинга «РИГ Ресторантс Лимитед», с 2005 года - управляющий партнер холдинга недвижимости «КорпЭстейт», с 2006 года - член совета директоров и Аудиторского комитета «Росинтер Ресторантс Холдинг». На протяжении последних пятнадцати лет входит в совет директоров различных предприятий и организаций в качестве председателя и члена совета директоров. С 2005 года действующий член Ассоциации независимых директоров России, с 2011 года - член Национального реестра профессиональных корпоративных директоров Российского Института директоров.
Кевин Тодд, президент и CEO ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»:
Кевин Тодд возглавил компанию в феврале 2012 года. До прихода в «Росинтер» он занимал руководящие позиции в Mitchells & Butlers, одной из крупнейших компаний индустрии гостеприимства в Великобритании, такие как директор по развитию бизнеса, генеральный директор ресторанного подразделения (2009–2012), директор управления (2002–2009). С 2000 по 2002 г. Кевин был генеральным директором Volvo UK и членом Volvo Executive в Великобритании. С 1987 по 2000 г. занимал позиции директора и управляющего четырех подразделений компании Bass plc (Bass Taverns Retail), а также должность директора по розничным продажам.
Кевин Тодд выпускник Нотингемской бизнес-школы (International MBA), Гарвардской школы бизнеса Бостона (Advanced Management Program), Корнельского университета в Нью-Йорке (Retail Branding Program) и Оксфорд Брукс (Mentor Programme to Hospitality Graduates).
Родился в Каракасе, Венесуэла. В 1964 году эмигрировал в США. В 1971-м окончил среднюю школу с почетной грамотой Governor’s Scholar Award от губернатора штата Калифорния Рональда Рейгана. В 1975 году окончил Университет U.C.L.A. (Калифорния) по специальностям «биохимик» и «экономист». В 1982-м окончил университет INSEAD в Фонтенбло, Франция, по специальности «бизнес-администрирование».
С 1977 по 1981 год работал директором по развитию и маркетингу товаров массового потребления в компании Procter and Gamble International. В 1983-м совместно с Ростиславом Ордовским-Танаевским Бланко организовал компанию по дистрибуции специальной медицинской техники на территории Венесуэлы. В 1985 году основал первое дистрибьюторское предприятие латиноамериканских кинофильмов на территории США в штате Калифорния, занимающее лидирующую позицию в данной индустрии.
В 1993 году присоединился к корпорации «Ростик Групп». С 1999-го и по настоящее время занимает должности Председателя совета директоров компании «Карлсон Туризм», генерального управляющего фотопредприятий корпорации «Ростик Групп» и директора управления специальных проектов.
Родился 30 ноября 1958 года в столице Республики Венесуэла городе Каракасе. Профессиональный бизнесмен, свободно владеет четырьмя языками.
По мужской линии Ростислав принадлежит к древнему шляхетскому роду Танаевских, герба Лебедя, из Минского воеводства, известного с конца XVI века. По женской линии (бабушка) - к другому шляхетскому роду, Превыш-Квинто, герба Дрыа, Виленского воеводства Великого княжества Литовского. Войцех Квинто вписан в книге "Литовских метрик" под 1528 годом. Подписи сразу двух предков Ростислава стоят под актом избрания польского короля Иоанна III на сейме 1674 года: Николай Танаевский и Анджей Квинто.
Его прадед по отцовской линии, Николай Александрович Ордовский-Танаевский, всю жизнь состоял на государственной службе и Февральскую революцию встретил на посту Тобольского губернатора в чине действительного статского советника. Был арестован ЧК в 1918 году по так называемому офицерскому списку, сидел в Петропавловской крепости в Петрограде. Газета "Известия" опубликовала его фамилию в списке расстрелянных в ответ на убийство Урицкого. Но он "по ошибке" остался жив, просто его "переселили" на барже в Кронштадт. В конце 1918 года ему удалось бежать от большевиков в Сербию, где он принял сан, затем монашеский постриг, за чем последовал постриг в великую схиму с именем Никодим. Николай Александрович скончался в Германии за 8 лет до рождения Ростислава.
Его сын, Николай Николаевич, прошел боевым офицером всю первую мировую войну, затем всю гражданскую. При отступлении белых частей в Румынию на руках матери замерз первенец Николая Николаевича. Сын Вадим родился в Сербии в 1924 году. Он рос под огромным влиянием деда. Рукопись воспоминаний о жизни в прежней России, записанная бывшим губернатором по настоятельной просьбе внука, стала семейной реликвией и воспитала многих Ордовских-Танаевских в любви к своему утраченному, казалось навсегда, Отечеству.
Это было в те времена, когда других Ордовских-Танаевских воспитывали в любви к советской Родине и ненависти ко всем, кто не исповедует социалистической идеи и живет "на проклятом Западе". А для верности воспитания "отрезали" часть фамилии, основную, оставив всех наследников ее только Ордовскими. Но жизнь есть жизнь, и она продолжалась по обе стороны "железного занавеса", хотя члены фамилии почти 60 лет - с 1930-х по конец 1980-х годов - ничего не знали друг о друге.
Когда в 1945 году затихли пушки второй мировой и настала пора осмотреться, "зарубежная" часть фамилии оказалась в Германии. Вадим Николаевич начал учиться на дантиста, но главным делом своей жизни считал издание книг русских авторов. "Мое дело было собрать деньги и издать хорошую книгу. Сам я почти ничего на этом не зарабатывал", - вспоминал он позже. Тогда же он начал издавать журнал на русском языке - "Явь".
Однажды, приехав по издательским делам в Париж, Вадим Николаевич попал в полицейскую облаву. Будучи лицом без гражданства и русским по крови, он был сдан французами в советское посольство, в котором находилась в те времена настоящая тюрьма для таких бедолаг. Его доставили военным самолетом в советскую зону в Германии, где им занялся СМЕРШ - военная контрразведка. После короткого допроса Вадима Николаевича вывели на расстрел. Божиим промыслом он спасся: в тюрьму прибыл какой-то начальник, акцию отложили до завтра, а ночью чудом ему удалось бежать.
Как и многим русским эмигрантам, молодому человеку стало понятно, что продолжать жить в Европе опасно для жизни. Он разослал заявки на визу в консульства многих стран. Первой в 1948 году откликнулась Венесуэла. Там пришлось все начинать с нуля, ибо у него были в кармане лишь те деньги, которые успел заработать дантистом, пока пароход переплывал Атлантику. По приезде Вадим Николаевич работал зубным врачом. Потом обзавелся семьей. Его избранницей оказалась Геновева, урожденная Бланко, родом из Испании. После гражданской войны, в возрасте 21 года, она приехала в Венесуэлу с шестью братьями и сестрами в поисках новой жизни. И вышла замуж за русского. Благодаря ее предпринимательским способностям молодая семья вскоре открыла свое дело в области торговли и производства мебели, создав один из крупнейших торговых домов в Венесуэле - "Каденас Комерсиалес".
Русская колония в Венесуэле была небольшая, но достаточно сплоченная. "Колонисты" на свои деньги построили несколько церквей, при них открыли приходские школы. В одну из них супруги отдали сына Ростислава, которого воспитывали в русском духе. Примечательно, что сегодня Ростислав признаёт важную роль в этом процессе за своей испаноговорящей матерью, которая всячески способствовала его русскому воспитанию, понимая, что испанский язык и культуру он и так получит.
А Вадим Николаевич создал и долгие годы возглавлял венесуэльское отделение ОРЮР (Организации российских юных разведчиков - правопреемницы первого скаутского отряда, основанного в 1909 году О.И.Пантюховым в Павловске), где дети русских, родившиеся на чужбине, постигали душу России, ее историю и веру, литературу и искусство, которые бережно хранили. Русская идея - это главное, что было в его жизни. Воскресные проповеди в церкви, скауты с их девизом "Всегда готов! За Россию!", балы, устраиваемые русскими эмигрантами, - вот тот чудесный островок рукотворной России в тропической стране, взрастивший будущего блестящего бизнесмена Ростислава Ордовского-Танаевского, осуществившего надежду многих тысяч невольных изгнанников - ВЕРНУТЬСЯ... На любом празднике первый их тост был "За Россию! За встречу на родной земле!" 70 лет подряд, на всех континентах, от Харбина до Каракаса.
С самого раннего детства Ростислав обучался на русском языке всем предметам, которые обычно преподавались в дореволюционной России: Закону Божиему, истории России, языку и литературе. В Каракасе он окончил 10-летнюю церковно-приходскую русскую школу. В Британской школе Святого Георгия он начал изучать английский язык. Затем его перевели в немецкую школу "Гумбольд Шуле". В возрасте 13 лет он был принят в высший кадетский корпус Венесуэлы "Марискаль де Аякучо", который окончил с самыми высокими оценками, получив звание Первый бригадир, второе в иерархии рангов военной академии. В 1978 году 20-летний Ростислав был представлен к награде венесуэльским Министерством обороны за достижения в изучении военных и гражданских дисциплин. Он также выиграл конкурс на получение стипендии для учебы в университете.
В 1981 году Ростислав окончил один из лучших венесуэльских университетов - имени Симона Боливара, по специальности инженер-химик. К этому времени его бизнес-карьера насчитывала 4 полноценных года: неуёмный венесуэльский паренек, сын эмигрантов, преподает в университете, совмещая эту сложную работу не только с учебой, но и с коммерческой деятельностью - распространением и продажей сначала книг, а затем новейшей электроники фирмы "Пионер" и другой бытовой электроники.
В эти годы начинает проявляться одна из главных черт его характера, унаследованная от матери: высочайшая работоспособность, удивительная контактность и интерес ко всему новому. Видимо, он уже тогда ощутил, что хочет всё попробовать сам. Всё, что возможно, пока еще есть за спиной поддержка родителей. Он начинает открывать мир бизнеса, стартовав из крошечной страны. Правда, это была та страна, жители которой, как они сами говорят, "упали с пальмы прямо в "Мерседес". В Венесуэле были найдены огромные запасы нефти. С этим и был связан выбор Ростиславом первой профессии.
После окончания университета Ростислав продолжал читать курс по химическому инжинирингу в Политехническом колледже Министерства обороны и в университете "Метрополитен" и со всей "испанской" страстью окунулся в предпринимательство. В эти же годы он закончил несколько курсов и специальных программ по менеджменту, финансам, бизнес-администрированию, философии и психологии.
В 1981 году Ростислав основал первую собственную компанию - "Ростик Интернэшнл" ("Rostik International"), которая действует до сих пор. С помощью этой фирмы он расширил импорт электроники и дистрибьюторскую деятельность, включая розничную продажу, став в результате одним из важнейших южноамериканских клиентов фирм Panasonic, Pioneer, Moulinex, TDK и Kodak. Вместе со своим двоюродным братом Константином Ордовским-Танаевским он начал заниматься распространением американского медицинского оборудования. Так приобретался опыт работы на международном уровне. Ему было 23 года.
Холдинг "Ростик Интернэшнл" занимался лизингом и консультированием по финансовым вопросам; имел в своем составе фабрику по пошиву женской одежды и реализовывал ее; маленький обувной магазин в "Хилтоне" для мамы и ее сестры; осуществлял производство и распространение полного ассортимента контактных линз и другой оптики. Ростислав с тремя партнерами в совместном предприятии с Kodak Venezuela получил исключительные права представительства Walt Disney Production, владея самой современной студией Венесуэлы, оснащенной всем оборудованием, необходимым для дублирования, изготовления и редактирования субтитров, а также копирования в объеме 3600 копий в день. Производство 5 процентов всех видеофильмов, выпускаемых в прокат ежемесячно, позволяло удерживать 20-процентную долю рынка, при этом объем продаж превышал 10 тысяч фильмов в месяц.
В 1984 году произошло нечто странное: Ростиславу позвонил советский коммерческий атташе в Венесуэле В.В. Легонков. Оказалось, что господину атташе рассказали, что есть венесуэлец, который прекрасно говорит по-русски и занимается распространением кино- и видеопродукции. Ростислав получил официальное приглашение поехать в качестве гостя на Ташкентский Международный фестиваль азиатского, африканского и латиноамериканского кино. Проведение этого фестиваля в те времена было важнейшей политической акцией.
Для поездки необходимо было ответить (теоретически) на один весьма непростой вопрос: не будет ли у потомка эмигрантов проблем при его появлении в СССР, насколько вообще разумно ехать в "империю КГБ"? Отец прекрасно помнил свой "Париж", а прадед описал свое "знакомство" со славными чекистами. В конце концов семья решила, что Ростик может ехать. Согласно официальным документам он родился в Венесуэле, был гражданином Венесуэлы, и кому какое дело до его происхождения? И он отправился в эту поездку для того, чтобы увидеть страну, о которой страстно мечтал отец, с тайной надеждой разыскать кого-то из родственников, если это не окажется слишком опасным.
Так было принято решение, которое в конце концов изменит всю жизнь и Ростислава, и его родителей. За несколько дней до отъезда в Россию друг детства, тоже русского происхождения, доктор Георгий (Жорж) Ган, молодой венесуэльский офтальмолог, попросил Ростика разыскать в Москве известного русского врача профессора Святослава Федорова и пригласить приехать в Венесуэлу. Ростислав увез с собой официальное приглашение венесуэльского Министерства здравоохранения профессору Федорову на участие в ежегодном конгрессе офтальмологов в Венесуэле. С этим посланием в чемодане и тайной мечтой в душе Ростислав прилетел в Испанию, где пересел на самолет Аэрофлота, с чего и начался его "советский опыт".
Во время этой первой поездки он получил массу впечатлений, главным из которых было то, что вокруг все говорили по-русски, а по радио он услышал песни, которые в детстве с ним разучивал отец. Это была страна, которую его учили любить заочно, но которую он вряд ли смог полюбить с первой встречи. Он увидел стоявшие повсюду памятники Ленину, пустые прилавки магазинов, бесцветно одетых людей, которые боялись разговаривать с ним, иностранцем, знающим русский язык.
В Ташкенте Ростислав просмотрел более 50 фильмов, но так и не смог найти ни одного, который обладал бы коммерческим потенциалом. В конце концов Ростислав остановил свой выбор на мультфильме, который и выпустил в прокат в Венесуэле в 1985 году.
На обратном пути он остановился в Москве, где предпринял попытку встретиться с профессором Федоровым через Министерство здравоохранения. Но, увы, безуспешно: всякий раз Ростислав получал ответ, что тот либо очень занят, либо не принимает, либо нездоров. До самого последнего дня своего визита Ростислав так и не мог связаться с Федоровым. Тогда ему нашли адрес Института микрохирургии глаза, он взял такси и сам отправился туда. Двадцать минут, немного смекалки - и вот он уже стоит перед Святославом Николаевичем и передает ему приглашение. Он и представить себе не мог в тот момент, сколько препятствий придется преодолеть, чтобы профессор, принявший приглашение, все-таки смог приехать в Венесуэлу!
В один из дней он решил немного погулять по Москве в одиночестве. Наивный иностранец, он искал место, где можно было бы перекусить. Его любезно встречали объявлениями на закрытых дверях: "санитарный день", "санитарный час", "обед" или "мест нет" в пустом помещении... Потом он никак не мог купить фотопленку "Кодак", которой привык пользоваться дома. Ее не было даже в валютной "Березке"! Пришлось довольствоваться пленкой производства ГДР, однако уже в Венесуэле выяснилось, что проявить ее невозможно. "Прошлый век" объяснили ему. Пропали бесценные кадры, фотографии родственников, которых ему удалось-таки разыскать. Хотя в следующие приезды Ростислава, а вслед за ним и Вадима Николаевича были всё новые и новые встречи представителей разных ветвей Ордовских-Танаевских. Фамилия постепенно стала восстанавливаться. Приехала родня из Франции, Швейцарии, Соединенных Штатов... В 1993 году на средства Ростислава будет издана книга прадеда "Воспоминания".
Но это еще впереди, а в ноябре 1984 года Ростислав принимал Федорова в Каракасе. Они подружились, в результате чего были организованы три поездки в Москву для 70 латиноамериканских врачей на двухнедельный курс их обучения в институте Федорова. Ростислав начал представлять в Латинской Америке технику и методику ведения операций Федорова, а также занимался распространением его хирургических инструментов и технологий.
Так начиналась деятельность Ростислава в России. Далее он организовал два фестиваля венесуэльских фильмов в СССР и два фестиваля советских фильмов в Венесуэле. Ему удалось сделать это самому, ибо это были уже "перестроечные" времена, и в 1987 году Ростиславу первому разрешили практически без цензуры отбирать фильмы. Он привез в Венесуэлу киноделегацию, в составе которой был и русский кузен Ростислава из Санкт-Петербурга режиссер "Ленфильма" Михаил Ордовский. Первый фестиваль имел оглушительный успех и его продлили на несколько недель.
В течение нескольких лет он пытался стать импресарио и организовывал турне классических ансамблей по Южной Америке. Наиболее крупным событием стал двухмесячный тур по Латинской Америке Большого детского хора и балета Гостелерадио СССР под управлением Попова - 50 детей от 11 до 17 лет.
Он организовал несколько туристических маршрутов по СССР, сам освоив профессию гида. Вся эта деятельность не была неудачной, но результаты ее не устраивали Ростислава. Он понимал, что серьезных условий для деловых контактов для бизнеса еще нет, что надо ждать... Однако его натура требовала действий, и он продолжал искать и искать новые возможности. За 4 года он побывал в СССР 10 раз.
Постепенно Ростислав начинает распродавать свой бизнес в Венесуэле и концентрироваться на проектах в СССР. Он верил, что с приходом к власти Горбачева будут появляться всё новые возможности для бизнеса в СССР. Эта вера и чутье бизнесмена не обманули его. И он работал как сумасшедший!
В 1985 году Ростислав обратился к Дэвиду Эпельбауму, президенту "Тропи Бургер" - крупнейшей сети ресторанов быстрого питания Латинской Америки с предложением начать совместные проекты по открытию таких ресторанов в СССР. Он обсуждал со знаменитой компанией "Истмен Кодак" возможность совместных попыток завоевания советского фоторынка.
И вот в 1987 году "Кодак" предложил Ростиславу организовать и взять на себя руководство шестью проектами розничной торговли фотопродукцией в западной (европейской) части СССР: в Прибалтике, Северо-Западном регионе (Санкт-Петербург), Московской области, на Украине, в Белоруссии, Грузии и Армении. Все это должно было осуществляться в рамках крупного советско-американского проекта, договор об осуществлении которого был подписан Горбачевым и Рейганом. Данный проект должен был обеспечить конвертируемость рубля во всех направлениях, во главе которых стоял Торговый консорциум США, одним из семи американских членов которого была компания "Кодак".
В январе 1988 года Ростик зарегистрировал первое совместное предприятие в Эстонии, а затем в Ленинграде, в Киеве, в Тбилиси и в Ереване. Однако... Торговый консорциум США так и не заработал. Тогда все силы были брошены на проект по созданию сети ресторанов быстрого обслуживания. Но и тут оказалось рано - вопросы снабжения стали ахиллесовой пятой проекта. Было отчего впасть в отчаяние... В 1989 году Ростислав получает предложение об использовании половины фойе гостиницы "Москва", огромного здания на Манежной площади, для открытия ресторана. Площадь предложенного места составляла 130 квадратных метров - размеры не идеальны, зато прекрасное расположение в самом центре Москвы.
После нескольких поездок в Испанию и Венесуэлу он наконец нашел еще одного "безумца" (именно так в то время называли Ростика и дома, и в Москве) Фелисиндо Мартинеса, который поверил ему, приехал, оценил ситуацию в Москве, вернулся в Венесуэлу, построил ресторан, разобрал его, запаковал в контейнеры и отправил в СССР. Ресторан был назван "El Rincon Espanol" (в этом детище Ростислава воплотилась его любовь к родителям: испанке и русскому, объединившимся, чтобы в центре российской столицы появился роскошный испанский ресторан) и мгновенно завоевал успех. Так открылась новая тропа, в конечном итоге превратившаяся в широкую дорогу.
В сентябре 1989 года Ростик женился. Итак, ее зовут Татьяна... Дочь одной из самых известных в мире гимнасток Ларисы Латыниной. Таня была балериной в ансамбле "Березка", и они встретились в далеком уже 1980 году в Венесуэле, когда ансамбль был на гастролях по Латинской Америке. Женитьба привнесла в жизнь Ростика стабильность, дала ему "дом" в Москве, жену и сына Константина. В 1994 году родился младший, названный в честь покойного деда Вадимом.
В 1991 году после переговоров, длившихся целый год, был подписан договор аренды и построен ресторан швейцарской кухни "Ле Шале". На этот раз с привлечением местных средств. Прошло всего два года, а уже были созданы и работали несколько частных плотницких мастерских. В 1992 году Ростик начал планировать создание своих первых ресторанов быстрого обслуживания, поскольку Эпельбаум и Финн в конце концов решили не ехать в Россию и предложили Ростику всестороннюю поддержку для самостоятельной работы. Здесь ему очень помог опыт, полученный еще в молодости в Венесуэле во время работы в сфере быстрого обслуживания. Условия в России были подобны венесуэльским: неразвитая инфраструктура, нехватка обученного персонала, высокий уровень инфляции и контроль над операциями с иностранной валютой.
Первой концепцией была "Комби"с", рестораны быстрого обслуживания, а второй - "Ростик"с", рестораны, где подают жареных цыплят. Наконец и рубль стал внутренне конвертируемым, и два вида бизнеса - ресторанный и фотобизнес - стали развиваться параллельно.
В это же время началось развитие двух других концепций - семейных ресторанов: "Патио Пицца" и "Американский Бар и Гриль", а чуть позже - ресторанов японской кухни "Планета Суши". На сегодняшний день эти концепции вместе с "Ростик"с" являются одними из наиболее заметных в России.
У каждого бизнесмена существует "проект жизни". Был такой проект и у Ростислава Вадимовича. Создается "Санта Фе", словно списанный с картинки Дикого Запада (South Western Style), все элементы дизайна которого были привезены из американского города Санта Фе, а антикварные предметы старины собраны по всему миру. Вероятно, "Санта Фе" выделялся бы повсюду, где бы он ни был построен - в Париже ли, в Нью-Йорке или в Праге - однако, он был открыт именно в Москве. Для Ростислава это было принципиально.
Потихоньку он создавал свою команду, окружал себя высококлассными профессионалами со всего мира (главным образом, из Венесуэлы и США). Многие приезжали и уезжали, однако все вкладывали свои опыт и знания в создание и обучение местной команды специалистов. Несмотря на то что в свое время основная часть высшего руководства состояла из иностранцев, по мере расширения компании все больше и больше талантливых молодых российских управленцев после продолжительного обучения занимают высокие должности. И это тоже - вопрос принципа.
Наивно полагать, что двигаясь по раз и навсегда избранному пути, Ростислав Вадимович знавал только победы. Было всякое. Был и август 1998-го, финансовый кризис, когда ему удалось не только устоять, но и заставить окружавших его людей поверить, что все будет хорошо.
Круг интересов Ростислава Ордовского-Танаевского Бланко не сводится только к бизнесу. Участие холдинга "Ростик Груп" в различных гуманитарных проектах не раз было отмечено грамотами Московского правительства. Совместно с Российским комитетом сотрудничества со странами Латинской Америки изданы несколько книг о виднейших представителях творческой и политической мысли Венесуэлы и других латиноамериканских государств. В минувшем году Ростислав финансировал перевод на русский язык и издание книги американской писательницы Сюзанны Масси "Земля Жар-птицы. Краса былой России". 4000 экземпляров этой книги были безвозмездно переданы Московскому комитету народного образования, по инициативе которого она предложена школьникам для изучения в рамках программы "Мировая художественная культура".
Организация российских юных разведчиков (ОРЮР), являясь частью русского скаутского движения, смогла в начале 1990-х годов вернуть свою работу из эмиграции на территорию Российской Федерации (тогда еще СССР). Появились первые отряды и дружины ОРЮР уже в России. Являясь одним из руководителей ОРЮР, Ростислав Вадимович активно участвует в процессе возрождения и становления скаутского движения на Родине. Созданный под его руководством в 1993 году в Москве Центр связи отрядов ОРЮР стал штабом этой Всероссийской детской общественной организации. Центр содействует количественному и качественному росту отрядов, широко распространяя методику ОРЮР среди организаций, заинтересованных в воспитании подрастающих граждан. Благодаря вот уже почти 9-летней ежедневной кропотливой работе Центра в России ОРЮР сегодня действует в 47 регионах, объединяя более 6000 детей почти в 240 отрядах.
Участие Ростислава Вадимовича в скаутских делах не ограничивается работой Центра связи ОРЮР. Его помощь содействовала становлению и других скаутских центров - в Москве (на Крутицком подворье), Санкт-Петербурге, в Ивановской области (Плёс), Краснодарском крае (Анапа) и т.д.
Их первый тост был "За Россию! За встречу на родной земле!"? Благодаря реалиям сегодняшнего дня возвращение потомков русских эмигрантов в Россию становится реальностью. Лидером их неформальной организации стал Ростислав - удачливый предприниматель, настоящий патриот. Ростислав сделал регулярные встречи потомков эмигрантов традиционными. Результатом этих собраний становятся, как правило, совместные добрые дела, которые прокладывают путь к будущему процветанию России.
